㈠ 業務工資制度應該如何去制定
由貓捉老鼠看企業機制
主人帶著貓去屋子裡抓老鼠，貓終於看到了一隻老鼠，一直追趕它，追了很久仍沒抓到。後來老鼠一拐彎，不知道跑到什麼地方去了。主人看到這種情景，譏笑貓道：「大的反而抓不住小的？」。貓回答說，「你不知道我們的兩個的『跑』是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑啊！」。
這就是典型的績效問題。
貓如此，人亦不例外。
正如，同內一位大企業的老總，問美的老總，「為什麼美的促銷員、業務員和區域銷售經理都像瘋子和狼一樣的賣貨啊？而我們的人員卻總好像是老牛拉破車一樣？」。美的老總說，「那是因為你的員工再怎麼為你賣命工作，他最多隻能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拚命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛」。
薪酬設置：前有黃金後有老虎
主人想，貓也說得對。我要想抓到更多的老鼠，就得想個好辦法，讓貓也為自己的生存而奮斗。主人思前想後，覺得有必要引入競爭機制，在競爭中表現優秀的貓會得到非常豐盛的獎賞；同時，競爭中表現很不好的則沒有獎賞。
於是，主人就多買了幾只貓，並規定凡是能夠抓到老鼠的，就可以得到五條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃。剛開始，貓們很反感和不適應，但隨著時間的推移，也漸漸適應了這種機制。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因為誰也不願看見別人有魚吃，自己沒有吃的。因此，主人也輕松和安寧了許多，不再日夜睡不著覺了。
這種薪酬設置在營銷系統中，卻是被眾多的企業拿來屢試不爽。尤其是針對銷售系統中的區域經理、業務人員和促銷人員。這是一種典型的論功行賞按勞取酬的薪酬設置制度，針對中小型企業在市場開發初期階段，是一種相對比較合適的制度。
記得浙江一帶的中小型企業，在起步階段，基本上都是採用的這種制度。企業在一定期間免費提供產品，不提供其它別的什麼東西，但誰能把產品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。差價每賣一台就兌現一台，獎賞年終一並結算。這就是曾經被浙江企業普遍採用的銷售承包制度。正是這種最原始的薪酬制度，卻把浙江的產品賣到了全國，甚至是全世界；也正是這種最原始的薪酬制度，成就遍布全國甚至全世界的浙江小老闆和商人。
俗話說，重賞之下，必有勇夫；
獎要獎到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。
這也是針對在市場經濟條件不太成熟條件的「黃金考虎薪酬制」。在某種程度上，它有效地促進了市場經濟的成熟，也促進中國企業的成長。
然而，隨著市場經濟的發展，它不可避免地帶上某種局恨性。
績效考核：獅子、羚羊和草原的生物鏈游戲
過了一段時間，問題又出現了，主人發現雖然每天貓們都能捕到五六隻老鼠，但老鼠的個頭卻越來越小。原來有些善於觀察的貓，發現大的老鼠跑到快，逃跑的經驗非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對比較慢，逃跑的經驗少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人對於貓們的獎賞是根據其抓到老鼠的數量來計算的，不管老鼠的大小，那些觀察細致的貓最先發現了這個竅門。
主人對貓們說，「最近你們抓的老鼠越來越小了，為什麼？」
貓們說，「反正大小對獎賞又沒有什麼影響，為什麼時候要去抓大呢？」
主人決定改革獎懲辦法，按照老鼠的重量來計算給貓的食物。這樣，改革後，貓們都盡量去抓大的老鼠。這一招好像起到了很好的作用。
這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應用。尤其是家電行業。
企業總部對於分支機構，分公司經理對於業務經理，業務經理對於促銷員，都曾經走過這種由量提成到按額提成的演變和轉變。
提成制度在企業的不同階段都曾經有效地提高中層給業務人員的工作積極性，也曾有效地促進了企業的快帶發展。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。
比較內容 按量提成 按額提成
適用范圍 產品線單一，品類少，價格相差不大； 產品線豐富，品類多，價格相差大；
適用階段 企業創業期或市場開發期； 企業成長和成熟期或市場管理期；
利弊對比 計算方便，簡單明了；有利於但不利於價格管理（控制零售價）；不利於成本管理； 計算不方便，也容易出錯；但核算準確，有利於價格管理，也有利於本量利控制，也有利於品類管理；這是一種縱向的薪酬設置和績效管理方式。
當然，薪酬設置和績效管理還必須進行橫向對比，也就是說它必須融入到整體行業環境中，否則，就會是「鐵打的營盤流水的兵」，或者招不到人才，或者流不住人才。
過了一段時間，主人發現鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多。主人很奇怪，就去問鄰居。鄰居介紹說，「我的貓中有能力強的，也有能力差。我就讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間相互學習；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數量就明顯上升了。」
主人覺得這樣的方法非常好，回家後也決定讓自己的貓互相學習，互相配合，並將貓編成幾個小組。實行一段時間後，主人發現效果一點也不好，貓們根本就沒有學習的積極性，每個小組的老鼠的數量反而沒有以前單干時候抓到多。是哪裡出了問題呢？
讓讓貓們互相學習，提高抓老鼠的本領，這點肯定沒有錯；將貓們分成幾組，分工配合，應該也沒有錯，因為主人的鄰居就是這樣做的呀。主人決定和貓們開會討論，主人對貓們說，「我讓你們互相學習，提高抓老鼠的技能，你們為么不願意學習呢？另外，為什麼配合起來還不如單乾的時候成績好呢？」
貓們說，「抓老鼠已經辛苦了，學習還要佔據我們的時間，抓到老鼠的當然少了，但魚還是按照以前的分配方法，你讓我們怎麼願意去學習呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚的時候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作的，我們每個小組內經常為分魚而打架，你讓我們怎麼合作？」
主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。不管貓們每天能否抓到老鼠，都給固定數量的魚，抓到老鼠後，還有額外的獎勵。
但是仔細一想，還有很多問題，因為現在是按照小組來工作的，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。每個小組應該按抓到的老鼠數量來分配，但小組內部如何分配呢？魚的數量是永遠不變，還是過一段時間調整一次？分工不同的貓得到的固定的魚的數量是否一樣呢？
面臨著一系列的問題，主人這回又可犯難了。
故事中的主人，現在面臨著正是目前我們許多企業都曾經碰到過或正在經歷的績效管理問題。
1、怎麼樣根據行業的薪資狀況和水平制定企業的薪資體系？
2、如何結合企業的特點構建企業的學習型團隊？
3、虛擬團隊和項目經理制在企業中如何更好的發揮作用？
4、團隊中的崗位責任制如何制定才會更好的發揮個人英難主義同時又能有效的促進團隊的發展？
只有從真正意義上解決了上述問題，企業的績效管理才不會流於形式或適得其反。
制定企業的薪酬體系必須根據行業的薪資狀況和水平及企業在行業中所處的地位來制定。一般來說，企業行業地位越低，薪酬狀況就要高於行業平均水平；企業行業地位越高，薪酬狀況可以適當略低於行業平均水平。但如果要找到優秀和留住優秀的人才，則要超越雇員的期望。
關於學習型團隊的構建，必須與企業特點和企業的文化結合起來。適宜的一定常青，背離的遲早告終。學習是根本，團隊是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產生生產力和提高生產力。
作為虛擬團隊或項目經理制，關鍵的一點就是要最大化程度地降低企業的內部溝通交易成本，不然，就適得其反，一夥沒有正式組織約束的人就會整天吵架和摩擦。
從中國目前企業的現狀來說，個人英雄輩出。但從企業的長遠發展考慮，個人英雄並非好事，把一個組織或一個部門的命脈懸於一人之手，那可是很脆弱的。只有個人英雄領導的優秀團隊才真正會越來越受到企業的歡迎和重用，並將持續下去。
貓們如此，人亦然。
文化建設：經營家庭與經營崗位
可是，好景不長。主人發現貓們抓老鼠的數量和重量又開始明顯減少了，而且越有經驗的貓們或團隊，抓老鼠的數量和重量下降得越厲害。
主人又去問貓們。貓們說，「我們把最好的時間都奉獻給了您呀，主人。可是，隨著時間的推移我們會逐漸老去。當我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？」
於是，主人對所有貓們抓到的老鼠的數量和重量進行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數量和重量，年老時就可領到一筆豐富的退休金，而且，年老時每頓飯還可享受到相應數量的魚。
貓們很高興，大家都各自奮勇向前，日夜奮戰，努力去完成主人規定的任務。一段時間過後，有一些貓們終於按主人規定的數量和重量完成了目標。
這時，其中有一隻貓說，「我們這么努力，只得到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們為什麼不能自己自創門戶，自己抓老鼠給自己呢？」
於是有些貓們離開了主人，自己另立門戶，抓老鼠去了。開始自己創業做主人的選擇。
如果說，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業的機會競爭力的話，那麼有效的企業文化和機制則可形成企業的核心競爭力。
這就是文化的力量了。
作為企業來說，必須穩健永續經營；而對於企業的個體來說，人的精力和體力都是有限度，如果把最黃金的年華給了企業，而後半輩子卻得不到保障，則每個個體無論如何是不能安心工作的。而企業也形成不了自己的持續競爭力。正如故事的貓們，如果主人沒有解除它們的後顧之憂，它們怎麼會一直拚命下去呢？
解決了後顧之憂的貓們，拼搏起來那可是沖著自己的後半生啊。而對於營銷戰線的人們，年輕的時候，可以縱橫馳騁，而年老了呢？拼得動嗎？所以說，如果一個企業的營銷系統，不能考慮員工後顧之憂的話，那員工要麼就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要麼就是想辦法從桌子下面去拿一些。而這兩點，對企業形成持續競爭力和核心競爭力都是致命的。
一個企業，就像一個家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩定和繁榮。
一個員工，就像家庭的一員，只有經營自己崗位像經營自己的家庭一樣，企業家庭才會欣欣向榮。
一旦家庭成員到了成家立業的時候，做父母的就會拚命為其提供一些便利條件。而我們的企業呢？對於想自立門戶的員工，則是千般阻撓萬般阻止。為什麼不能在企業內部形成一種內部創業的機制呢？既為自立門戶者提供了平台，又增加了企業的利潤來源，而且，還少了一個潛在的對手競爭者。
這就是企業文化的力量。
㈡ 公司如何制訂薪酬制度
制定經營管理人員的薪酬（包括工資、獎金和福利等）是合作社人力資源管理工作的主要內容之一。市場經濟條件下的合作社競爭，實質上就是人才的競爭。因此，對於合作社來說，合理的報酬可以起到吸引人才、留住人才和激勵人才等積極的作用。合作社在確定其經營管理人員的薪酬時，應當摒棄隨意性和傳統觀念，堅持科學性，體現公平性，把握現實性，綜合考慮各種因素，制定量化結構體系，以利於具體操作。
借鑒企業薪酬體系建設經驗，建議合作社薪酬量化結構體系包括以下內容：
（1）基本工資。即保證經營管理人員基本生活開支需求的薪酬，不能低於當地政府所確定的企業最低工資標准。
（2）崗位津貼。即給予工作人員在本崗位工作中享受的補貼性薪酬（如電話費、交通費等補助），原則上應按照各人所任職務的高低，統籌考慮分類、分檔加以制定。
（3）繳納保險。即合作社根據法律、法規和錄用合同明確的條款，由本組織負責為工作人員繳納基本養老金、基本醫療保險金、失業保險金和工傷保險費等社會保險費，其費基、費率依照有關規定執行。
（4）獎勵工資。即合作社根據一定時期內工作人員的工作成績，以及其對發展本組織生產經營所做出的貢獻，給予的獎勵性薪酬。具體可通過年度、季度經營與效益實績的考核或者履行崗位職責情況的考評，給予完成經營與效益目標任務或者考評稱職的經理、副經理、財務會計等專業技術人員，發放一次性獎金；對於超額完成經營與效益目標任務或考評優秀者，再行頒發物質獎勵，其數額由理事會研究確定。
由於各地經濟社會發展水平和合作社經濟實力等存在較大的差異，所以，如何確定合作社工作人員的薪酬，構建薪酬體系，應當堅持因地制宜，因時制宜原則，總體上把握住「死工資」（基本工資、社會保險）佔小頭，「活工資」（崗位津貼、獎勵工資）佔大頭的原則，建立有利於調動工作人員的積極性、主動性、創造性的薪酬體系。
理事長作為合作社經營管理人員，可以拿工資。
㈢ 如何為員工制定薪酬標准
在崗位明確，且大多數人都是按照崗位職責開展工作的情況下，可以採取按崗定薪的策略，具體操作如下：
1、 崗位職責梳理。先對各崗位的工作內容進行調查分析，對各崗位的職責進行詳細全面的描述，通過描述理解崗位的性質、特點和激勵重點。
2、 制定薪酬結構。根據崗位性質，制定有針對性的薪酬結構，公司人員雖少，也不一定都採取同一個結構。業務人員可以是崗位工資+提成，管理人員可以是崗位工資+績效工資，研發設計人員可以是崗位工資+項目獎金等。
3、 開展崗位價值評估。成立崗位價值評估小組，小組成員熟悉各崗位職責，學習評估工具，並根據工具對各崗位的價值進行評估排序，並進行崗位等級劃分，確定崗位工資標准。
4、 設計各類人員的績效工資或提成、獎金計提辦法。績效工資可以根據崗位工資的一定額度核定標准，人員少的情況下，不一定嚴格開展績效考核，可以根據公司的業績目標達成比例核發。提成按照銷售收入或毛利的一定比例計提。項目獎金可以按照項目規模和難度分設不同的標准，根據項目進度和項目質量考核情況核發。
㈣ 如何根據不同崗位如何制定薪資體系
合易認為：例如銷售人員：銷售人員的特性是工作時間、方式自由，績效成果非常具體明顯，挑戰和風險大，穩定性差，進入壁壘低。作為銷售人員通常都希望收入能夠相對穩定一些，但是一定要體系多勞多得，另外有些團隊銷售的，則希望能夠基於經驗、工齡、實際貢獻合理分配薪酬。作為公司管理人員則希望能夠對銷售人員進行有效控制，節約成本，並且工資獎金的核算簡化。通常建議銷售人員的薪酬結構組合為底薪+獎金/提成，大多數企業也都是這么做的，只是會區分為低底薪+高提成、高底薪+低提成。底薪是高是低的決定因素還是挺多的，一方面要根據企業所銷售產品對銷售人員基本素質要求的高低來定，如果是日用消費品，產品知識掌握起來很容易，就可以是低底薪；如果是成套設備，產品技術含量很高，對銷售人員學歷、知識結構要求都很高，就必須是給高底薪了。另一方面也要考慮企業的發展階段，創業初期時，產品銷售風險高，不能讓銷售人員承擔風險，也不能為銷售業績的後續提升埋下隱患，這時可以是高底薪低提成；到了成長期，企業需要不斷地提高市場佔有率，而且銷量也趨於平穩上升，銷售風險降低，這個時候可以降底薪提高提成比例；進入成熟期，品牌在企業產品銷售過程中發揮的作用逐漸大於銷售人員，這時就可以調整為高底薪低提成，降低人工成本費用率。底薪的設計通常建議不要採用同一標准，而是劃分等級，設計不同標准。等級的劃分可以考慮兩個層面的因素，一個是崗位因素，銷售不同產品的可以根據銷售難度劃分不同等級，還有一個就是個人因素，如工齡、銷售經驗、銷售業績等，對於銷售經驗豐富的老業務員給予較高的底薪，有利於保留人才。
研發設計人員：研發設計人員的普遍特徵是擁有企業發展所需要的技術創新知識和創新精神，工作自主，需求個性化，價值觀獨立，因此特別要注意對個體的激勵；但是同時，設計研發工作普遍採用團隊組織形式，研發人員個人知識效價的實現有賴於團隊知識市場價值的實現，也就是團隊研發的成果被市場認可了，研發人員的個人價值才能真正體現出來。當然也有一部分設計人員是獨立工作的，他們普遍做的是工藝設計。這兩類性質的人員在薪酬設計上有共性也是有一定區別的，共性是薪酬結構，通常可以考慮崗位工資+技能工資+項目獎，區別主要在於項目獎的核算模式。首先說崗位工資、技能工資的設計，崗位工資可以根據崗位價值評估的情況核定標准，技能工資根據對研發設計人員的技能水平評定等級核定標准，也可以將二者結合起來確定一個工資標准。團隊研發設計的項目獎是給團隊下達項目任務書，明確該項目業績評定和績效獎懲辦法，如：在規定時間內完成，按完成質量獎勵6-10萬元，每提前1天完成給予獎金總額1%的進度獎，然後再在團隊獎金基礎上根據個人貢獻進行二次分配。個人研發設計的項目獎可以按照研發設計工作的難度劃分ABC類項目，分類設定獎金標准，然後根據完成進度分批核發。另外為了提高研發設計人員對市場的敏感度，也可以在項目獎基礎上設計項目收益獎，在產品上市1-2內，按照產品銷售收入的一定比例計提獎金。還有以企業名義發布的論文、取得的專利等都可以單獨獎勵。
生產人員：生產人員影響著產能的增加、產品質量的提升，而且現在生產「用工荒」對生產人員薪酬設計的影響也比較大。通常建議企業對生產人員採用基本工資+計件/計時工資的模式，基本工資可以按照是生產基層、班組長、主管等不同層級來設定標准，計件或計時工資直接和合格品產量掛鉤。有的企業不設基本工資，直接按件付酬，這種做法就需要注意一定要給出個保底收入，否則會難以保留優秀技工。另外建議企業可以考慮在計件基礎上，超出產量目標後給予額外的獎勵，鼓勵大家持續提高產能，而不是因為擔心計件水平上調而限制產能。生產人員還可以考慮設置各類單項獎勵，如質量獎、安全獎、生產標兵等，形式可以靈活多樣，獎金額度不需要太高，重點體現的是精神鼓勵和導向性作用。
職能人員：職能人員是指公司內承擔輔助功能的人員，如人力資源、財務、企管、行政、後勤等部門內的人員。他們不直接為公司創造效益，但是有間接影響，崗位不同，所發揮的作用、對企業的價值差異也很大。這部分人員的薪酬結構建議為崗位工資+績效工資+年終獎，崗位工資根據崗位價值確定等級，績效工資與崗位工資保持一定的比例，通常職能人員的固定收入佔比高於浮動收入佔比或持平，年終獎根據企業業績確定總體水平，發放時與個人考核結果掛鉤。
中高層管理人員：針對企業的中高層管理人員，要注意設計心理契約，以成果和貢獻來換取薪酬、職務消費或者是更高的職務等。因此通常是採用年薪制，年薪總額在年初就確定，一定要給出合適的薪酬水平，薪酬水平是對員工能力的肯定和認可，是對其原有工作業績的肯定和認可，有利於加強其對企業的向心力。同時要明確中層管理人員的目標責任，年薪總額中浮動部分要佔有一定比重，最終年薪數額應與目標責任、業績貢獻緊密聯系。在年薪基礎上可以設計與企業總體業績掛鉤的超額效益獎勵，超出公司業績目標以上的部分與中高層管理人員共享收益，可以增強中高層管理人員對企業的歸屬感。中高層管理人員的薪酬還有一點是需要特別注意的，就是薪酬溝通，是否有機會參與薪酬方案的制定過程，是否能夠提前了解薪酬方案的內容，是否對下屬的薪酬有決策的權力等，薪酬溝通可以增進中高層管理人員對企業的情感，促使其長期為企業服務。
㈤ 公司的薪酬管理體系該怎麼寫啊急求，著急啊。。。
公司薪酬管理制度
一、公司體系的構成
工資:
每月固定工資——基準內工資+獎金
基準內工資：基本工資+職能工資+補貼+津貼+基準外工資
二、工資計算期間及支付日規定如下：
1工資的計算期間從上個月26日起至當月26日止，並於每月28日支付。
2採用工作績效工資制訂的計算期間，則從上個月的11日起至當月的10日止，並於每月的15日支付。
3工作支付日遇休假日或星期假日時，則提早於前一日發放，但若遇連續兩日以上的休假時，則在銷假上班後第一日發放。
三、基於公司業績成長與社會經濟變動的考慮，或者員工的工作努力程度使工資變動成為必要時，在與工會取得協議的前提下，可對員工的基本工資實施加算或減算處置。
四、每年在11月21日實施定期加薪，但加薪決定是在11月21日以後定出時，可於下一個工資支付日追補。
五、下列員工不在定期加薪的范圍之內：
1臨時工、公司特別制定工資的員工。
2外聘人員。
六、凡具晉升資格者，則依照各等級所制定的標准實施升級加薪，並於升級後的下一個工資支付日開始實施。
七、下列情況應實施特別加薪，並在發布後的下一個工資支付日開始實施。
1技術進步明顯並足以成為同事之楷模者，經由部門主管人員推薦及人力資源部評定後，認為其績效優良有加薪必要時。
2任職於特殊職務的員工，經人力資源部評定後認為有加薪必要時。
3其他有優異表現的員工，受到表彰而使公司認為有加薪必要時。
八、基準內工資包括基本工資(工齡工資和職能工資)、補貼(資格等級津貼和職位津貼)等兩大部分。
九、工齡工資的規定如下：
1公司根據員工的工齡區別，制定「工齡工資參照表」，並於每年的12月31日實施調薪。若物價上漲時，工齡工資亦隨其比例變動而調整。
2初次任用員工的工齡工資，除了第一年應依照「標准學年畢業工齡」的工資標准任用外，工作滿一年時，得依照「自然工齡」工資標准支付。
十、職能工資的規定如下：
1公司依人事考核的成績來制定員工的職能工資。若物價上漲，則職能工資額應隨之發生變動。
2各等級的級職工資，以該等級的初級工資作為調升級職工資的標准依據。
3員工晉級增資時，以晉級前的職能工資加上資格等級的晉到級加薪標准，
晉級後的金額若不滿晉級的級職工資標准時，應以標准職能工資為基準。
十一、初任職位人員的工資規定如下：
1新進員工的工齡工資與職能工資，原則上以進入公司時員工的最高學歷及錄用年度作為畢業年度，其標准見表1：
表1新進人員工齡工資與職能工資標准表
學歷標准工齡職能等級基本工資
研究生畢生25歲三等30級5 000元
大學畢業22歲二等29級3 000元
專科畢業21歲一等18級2 500元
2中途任用者的初任工資，除考慮其學歷外，在衡量員工之間的工資均衡性後，再決定其任用工資標准。
3初任工資標准，除依照公司規定辦理外，對於同行業間的工資標准也須一並考慮。
4公司對於初任者的工資，可在10%的范圍內，依員工表現狀況來決定其增減。
十二、凡具有資格等級第五職等到第九職等及特別職等、一職等的員工，公司依下列資格等級給予津貼。
表2員工資格等級津貼表
資格等級特別職等
一職等五等六等七等八等九等
資格津貼10 000元4 500元3 500元2 500元
1 500元800元
十三、凡負責管理及監督職務的員工，公司依下述規定支付職位津貼。
表3員工職位津貼支付表
職位主管經理總監副總經理總經理執行董事董事長
職位津貼500元800元1 500元2 500元3 500元4 000元5 000元
十四、基準外工資包括下列七項：
1住宅津貼。
2撫養津貼。
3交通津貼。
4派遣津貼。
5特殊工作津貼。
6外勤津貼。
7規定工作時間外工作津貼。
十五、住宅津貼是對因無自用住房而必須租賃房屋的職工所做的補貼，其標准按下列規定辦理：
1需撫養家屬且住房人數在3人以上者，每月津貼800元。
2凡具有下列情形的員工不另行補助住宅津貼。
(1)居住於公司員工宿舍的單身員工。
(2)已接受公司所補助的住宅基金利息津貼者。
3員工資格家屬撫養狀況有所變動時，應提出申請變更住宅津貼。具有或喪失津貼接受資格時，也應於事實發生日的當月(下一工資支付日前)，根據申請事由辦理津貼增額或減額。
4非居住公司宿舍或工廠宿舍的員工，因地利之便居住於非直系親屬的家中者，每月給予100元的住宅津貼；已接受公司所補助的住宅基金利息
的員工亦適用此項規定。
十六、撫養津貼的規定如下：
1撫養津貼是公司對於需負擔家庭生計，並提供撫養家屬最低生活保
障的員工所補助的津貼，撫養津貼的標准如下：
(1)配偶的撫養津貼額，每月800元。
(2)配偶以外的直系家屬(撫養人數以不超過4個人為原則)，每月每人200元。
2欲接受撫養津貼或撫養家庭人數增加時，則需提出申請變更撫養津貼。津貼享受資格喪失或撫養人數減少時，也應於事實發生日的當月內
(下個工資支付日之前)，根據申請的事由辦理津貼額的增減事宜。
3員工親屬具備下列資格者可申請撫養津貼：
(1)配偶。
(2)滿60歲以上的父母、祖父母。
(3)未滿18歲的子女。
(4)身體殘廢且無工作能力的直系親屬(不受年齡限制)。
4其他。
(1)夫妻二人同時在本公司工作時，按一人發給補助撫養津貼。
(2)員工本人為養子時，可向公司申請撫養津貼贍養父母。
十七、交通津貼的規定如下：
1員工由住宅到公司上班需利用公共交通工具時，給予交通津貼，但以使用經濟合理的交通工具為限。
2交通津貼發放的標准以通車單程距離達10公里以上的員工為給付對象，公司應以補助定期車票或一個月25日來回月票的金額為基準。
十八、員工奉命調駐外地執行勤務時，公司以下列方式支付津貼：
1經公司承認的房屋租金或旅館費用，可依實際費用的使用採取實報實銷的方式處理。
2調駐津貼除作為補助員工的租賃費用外，另撥出基準內工資的5%作為員工調駐外地的開銷和補貼。
3調駐津貼的計算，從調派到達之日開始算起。
十九、特殊工作津貼支付的對象包括警備員和設備管理員，每月以補助600元津貼為基準。
二十、依據人力資源管理規章的規定，對於規定時間外的工作和休假日的工作，依下列計算方式給付規定工作時間外工作津貼：
1規定工作時間外及休假日工作的津貼標准為(單位：元/小時)：
基準內工資+住宅津貼176×850=規定工作時間外工作津貼
2一般工作時間外，自晚上十點至次日清晨五點為止的超時工作津貼
標准為(單位：元/小時)：
基準內工資+住宅津貼176×900=規定工作時間外工作津貼
3規定工作時間為晚上十點至次日清晨五點時，應依下列標准支付津貼(單位：元/小時)：
(1)自晚上十點至十二點時：
基準內工資+住宅津貼176×650=夜班津貼
(2)自晚上十點至次日清晨五點時：
基準內工資+住宅津貼176×700=夜班津貼
4第七職等以上的員工不予補助時間外工作津貼。
5帶薪休假及特別休假日出勤上班者，則依規定工作時間外工作津貼的方式處理。
二十一、下列情形下的休假，則依人力資源管理規章的規定不予扣除
工資：
1行使公民權時。
2調駐休假。
3婚假。
4喪假。
5災害休假。
6年度帶薪休假。
二十二、獎金的發放
1公司根據當年度的經營業績並考慮到員工的表現，原則上在每年6月及12月份兩次確定並發放獎金。
2獎金的計算及發放依下列規定辦理：
(1)上期獎金。計算期間為上年10月21日至本年度4月20日，於6
月發放。
(2)下期獎金。計算期間為本年4月21日至本年度10月20日，於12
月發放。
3從獎金計算期間開始到獎金發放日一直在公司任職者，方有資格領
取獎金。但對於屆滿退休者，應視其工作時間按日計算並發放。
4員工若已達58歲，則其獎金在按一般計算方式計算出來以後，以其
金額乘以80%作為獎金支付標准。
㈥ 後勤工作的薪酬如何評定
論人力資源管理中的薪酬機制分析
----咨詢行業薪酬分析及探討
摘要：我國的咨詢行業發展迅猛，1999年我國工商注冊的有咨詢業務的公司大已多達13萬家，他們為企業提供各種各樣的咨詢服務。但從總體上看，我國咨詢業尚處於初級階段，在薪酬上面還存在著不少的問題。本文在深入分析咨詢業內涵的基礎之上，進而分析我國咨詢業存在的薪酬問題，並提出相應的解決措施，為我國咨詢業的進一步良好發展提供參考。
關鍵字：咨詢現狀 薪酬 合理的薪酬
只要人力是資源， 只要資源的價值需要用貨幣來表示， 企業(及任何組織的)薪酬制度的設計和完善就註定是人力資源管理提升的一個重要方面。隨著市場經濟、商品社會的不斷發展，咨詢企業的行業地位日漸提高，而薪酬管理和薪酬體系就成為了咨詢企業的重要問題，下面筆者通過自身了解並結合所學，從以下五個方面進行說明：
一、當今咨詢行業現狀
咨詢業是市場經濟的產物，市場經濟的完善與發展必然帶來咨詢行業的發展，隨著知識經濟時代的到來，人們認識到了信息和知識的重要性，產生了更多的咨詢需求，咨詢業的社會地位有了相應的提高。管理咨詢在中國興起，並呈現出廣闊的發展前景。
經過10餘年的培育和發展，我國管理咨詢市場不斷擴大。而近幾年來管理咨詢業更經歷了高速成長和擴張的黃金時期。2002—2003年，管理咨詢公司新增客戶數量以每年超過10％的速度遞增，至2003年已有49．9％的上市公司接受過管理咨詢服務。隨著市場的擴大，我國管理咨詢公司的數量也呈急劇增長之勢。①
因為咨詢行業的高速發展，所以建立一套「對內具有公平性，對外具有競爭力」的薪酬體系，是目前我國很多咨詢公司的當務之急。
薪酬機制分析與設計是現代企業管理的重要環節，它關繫到員工的切身利益和企業的發展前景。薪酬機制分析與設計在咨詢行業還是一個新的課題。
二． 薪酬機制分析與設計的原則和思路
中國咨詢行業發展歷史不長，但競爭已經相當激烈。人才的競爭已經成為企業一種重要的競爭手段。如何培養人才並留住人才是企業的重要課題。有些企業一味地增加工資，或不斷增加業務收入提成並希望以此留住人才。但這些方式能否作為公司的長期管理手段呢？實際上，薪酬機制分析與設計不能單純考慮一個方面的問題，需要全面長遠的眼光。一般來說，薪酬機制分析與設計需要遵循以下幾個原則：
1、企業發展戰略導向原則。強調薪酬機制分析與設計要從企業發展戰略高度進行分析，制定薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略要求。要激發有助於企業發展戰略因素的成長和提高，遏制、消退和淘汰企業發展戰略的不利因素。企業在設計薪酬時，要客觀分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素無足輕重，並根據科學的參照標准，給予這些因素一定的權重，以此作為薪酬標準的依據。
2、激勵作用原則。強調薪酬機制分析與設計要充分考慮薪酬所帶來的激勵作用，包括實質性激勵和精神性激勵。實質性激勵主要是指能產生明顯效果的激勵方式，比如增加提成比例或者增加獎金等；精神性激勵主要是指根據員工工作性質，以一定方式體現的帶有象徵性的激勵，比如對擁有某些資格的人給予一定補貼。設計薪酬還必須分析企業薪酬與激勵效果之間投入產出比例關系，使薪酬設計獲得最大的激勵效果。要短期激勵和長期激勵相結合，不斷滿足員工生存和發展的需要，吸引更多高級人才。
3、建立以市場和業績為導向的薪酬管理機制。企業設計薪酬時，要參照人力資源市場價位，引入人力資源市場價格機制，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜。降低與市場價位接近且操作簡單崗位的增加酬薪幅度，適當拉大崗位間工資差別。同時既要體現員工勞動價值又要考慮企業成本支出。企業在設計薪酬時，需要處理好人力資源管理與企業發展戰略、企業發展與員工發展以及員工創造與員工待遇之間的三個矛盾。
4、平衡外部競爭性和內部協調性的原則。外部競爭性強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，企業薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。內部協調性強調企業在設計薪酬時要協調好幾個關系：一是橫向協調關系，即企業所有員工之間的薪酬標准、尺度應該是一致的；二是縱向協調關系，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一般情況下，一個員工過去、現在乃至將來收入標准體系應該基本上是一致並有所增長的，過去現在將來能協調一致。工資有一個剛性問題，員工工資水平在正常情況下只能漲，不能跌，否則會引起員工很大的不滿。
三、薪酬定位的基本過程：
1、內部環境審視：對企業的薪酬理念、薪酬戰略、人力資源規劃、戰略規劃、財務支付能力等內部制約因素進行分析；
2、外部環境審視：對目標勞動力市場的競爭程度、產品市場的差異化程度、相關的法律環境等外部制約因素進行分析；
3、對薪酬定位進行靈敏性分析：充分考慮薪酬定位對現有的人力資源管理體系、企業文化、核心競爭力以及企業戰略實現進程等相關領域的影響程度；
4、確定薪酬定位：通過對以上因素的通盤考慮，最後確定企業的薪酬定位。
需要指出的一點是，薪酬定位作為薪酬體系設計過程中的一個關鍵環節，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規律，有其科學性的一面，同時我們還需要看到，在這個決策過程中，同樣也存在著許多需要靠豐富的經驗進行主觀判斷的地方，所以我們說，薪酬定位和企業管理實踐過中的其他工作一樣，是科學和藝術的結合。它要求薪酬體系設計人員不但要了解薪酬體系設計的過程和原理，同時也需要對企業運營管理的細微之處有著切身的體會和深刻的理解，能夠在關鍵之處對分寸拿捏得當。這也是為什麼有些薪酬體系看起來很科學很合理，但使用的時候存在很多問題的主要原因之一。
四、如何設計薪酬制度
設計薪酬分配製度主要抓住三個環節：
1、合理界定企業所需崗位及崗位職責。根據行業特點，咨詢行業崗位一般可以分為三類：一是管理崗位，主要是董事會和總經理管理班子；二是業務技術部門，包括市場開拓、業務操作、技術審核等環節；三是後勤部門，包括人事、財務、後勤、檔案管理等等。根據公司業務需要，對三類崗位及其中相關工種，特別是對於管理層和後勤部門，需要進行嚴格的職責界定，規定必須承擔的工作，有所為，有所不為。
2、根據崗位差別設計管理層和後勤部門的薪酬制度。根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。主要包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。
設計管理層薪酬制度，一般可採用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來核定業績，並參照分管部門的業務收入情況，確定年薪和其他收益。總體收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據貢獻大小分配。當然年薪的確定是基於一定任務和工作量為前提的。
對於後勤部門的考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與業務技術部門的服務和配合情況。按照職能到位情況，可以分為幾個檔次，確定薪酬標准。建立以崗位工資為主的工資體系，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變，其薪酬基於崗位和技能的薪酬模式，採用等級薪酬體系等。後勤部門各類人員貢獻形式不一樣，需要設置不同的分配權重。
3、重點設計業務技術部門的薪酬制度。設計業務技術部門的薪酬制度，是薪酬設計的核心，它關繫到企業經濟利益和發展後勁。咨詢行業業務技術部門及人員一般基於直接工作業績的薪酬模式，採用直接業績薪酬體系。業務技術部門的薪酬設計主要可以採用底薪+提成的模式。底薪的確定按照崗位不同而不同。底薪的確定按照職位或所承擔的責任來承擔。按照部門經理、副經理、項目經理等一定系列差別來設置底薪，職責多的底薪高，職責少的底薪低。具體可以參照後勤部門及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構成方式確定底薪。
底薪+提成制，按照具體情況又分為三種類型：一是高底薪，低提成。以高於同行的平均底薪，以低於同行業之間的提成發放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的業務技術人員，也容易穩定一些能力相當的人才。但容易帶來員工懈怠情緒；二是低底薪，高提成。以低於同行的平均底薪為標准，以高於同行業的平均提成發放獎勵。這種薪酬制度對於一些能力很棒、經驗很足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強的人收入可觀，能力弱的人基本生活保障都可能成問題；三是中底薪，中提成。鑒於以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業採取了「折中辦法」。
以同行的平均底薪為標准，以同行的平均提成發放提成。員工會考慮在這樣的企業長期發展，「比上不足比下有餘」。目前，大部分企業更傾向於這種薪酬發放方式。
除了傳統底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，主要是分解任務量薪酬制、達標高薪制和階段考評薪酬制三類。
分解任務量薪酬制，是按照員工完成的工作量，對比平均工作量，確定員工應得薪酬。
達標高薪制是一個達到一定業務標准才能實現的高工資制度。
階段考評薪酬制借鑒底薪+提成制度，常規按月發薪酬，但採取季度總結考核的方式。每月發放薪酬的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月後，按照總業績是否達標進行綜合考評，然後再發放三個月的累計提成薪酬。
無論哪種薪水制度，留住人才並且讓企業可持續發展才是最終目的，對於一個企業來說，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一說，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。
五、需要特別關注幾個問題
薪酬設計是關乎公司前途的綜合性系統工程，涉及到方方面面的均衡問題，因此需要特別關注幾個問題：
1、業績的考核要與回款率掛鉤。要求業務技術人員不僅能夠做項目，還要能夠談項目，並保證項目的回款。要充分顧及風險控制因素,將部分獎勵額延後發放。
2、要提倡全面薪酬的概念。除了現金收入之外，要強調企業的非現金收入，特別要強調，良好寬松的工作環境、和諧的企業文化、較多的培訓機會以及生活成本降低等等都是薪酬的具體表現形式，不宜僅僅局限於現金薪酬。
3、薪酬制度的設計要客觀明了，便於操作。過於復雜和過於簡單的薪酬制度都會降低薪酬的激勵作用。
4、要充分考慮整個團隊的協作,充分發揮員工參與管理的積極性。在加強激勵效果的同時,注意穩定核心員工隊伍。
5、要適當給部門負責人一定的許可權,可在項目正常提成中預留少部分作為部門獎勵,由部門決定分配方案。項目負責人可以在基本符合規定比例的前提下,制定該項目的分配方案。
6、在薪酬設計中應當力求避免有些不恰當的做法，主要包括：
（1）薪資拖延發放，計算經常出錯誤等。這都會導致員工對公司的信用產生疑問，此外公司利潤還要適當與員工分享；
（2）薪酬水準低於市場水準。企業薪酬水準低於市場水準，又沒有相配合的較高福利、便利工作條件等，就很難留住高素質的員工，從而影響企業的經濟效益和發展目標；
（3）薪酬標准不公平，同工不能同酬，勞逸不均。如果企業中出現同工不同酬的現象，比如有的員工每天勤勤懇懇、辛辛苦苦，而有的員工卻無所事事，但工資相同，長此下去必然會造成員工積極性的下降，造成內部不團結，影響士氣，影響公司形象和聲譽，慢慢會給企業造成很大的損失；
（4）管理層薪酬遠遠高於基層員工。企業的業務骨幹與管理層的關系必然疏遠甚至僵化，員工情緒低落，影響了整個公司生機和活力。
六、結語
當然，在薪酬設計的過程中，我們最好還應該考慮根據公司績效管理制度制定績效工資部分。針對咨詢行業的特殊性，可以考慮採用以經濟增加值（Economic Value Added，EVA）為導向的目標責任制績效管理，將績效工資和提成進行分離，在這筆者就不一一嘮叨了。
總之，咨詢行業現在高速發展階段，咨詢公司關注的是市場的開發、產品的開發以及創新。所以咨詢公司對靈活性的需要是很強的，薪酬管理上也注意分權，通常的做法就是讓員工參與設計薪酬增加薪酬的透明度。但在與競爭對手相比較的時候，咨詢公司往往沒有什麼競爭的優勢，所以咨詢公司要採用市場的追隨政策，力圖與競爭對手的水平保持一致。出於對成本的考慮，不想因為增加薪酬水平而增加產品的成本，也不想在勞動力市場上輸給競爭對手而達不到足夠數量的員工，這就要求咨詢公司做好市場的薪酬調查，確切掌握市場薪酬水平，制定出更合理的薪酬體系。