❶ KPI績效考核的標准如何設定
然而解決制定KPI績效考核指標的人選問題的前提就是一定要區分目標和指標，指標一般是指我們所說的一些利潤率、銷售額、費用節約率而目標是指利潤率是多少、銷售額是多少、節約率提高了多少，這兩者是有一定區別的，在此基礎上我們就要先設定考核標准與目標，這樣下來就有可能兼顧全公司的統一性，各個層次考核者制定標準的靈活性，是得不那麼死板，還可以符合每個部門的實際情況，不會使之腹水東流，指標和目標自然是兩個體系，指標使用科學的方法給公司一個平台，目標是有上司直接下發命令制定，止癢直接為KPI績效考核提供的技術性的平台與框架，使之行之有效。
❷ KPI設置哪些指標
KPI的設置根據公司的部門配置不同，所以指標也會有所不同，主要是要把考核每個部門的關鍵性指標抓住就好，這樣才能起到調控考核的作用，真正把KPI的重點抓住，促進公司各部門的溝通，促進公司良性發展。如在考核倉儲部門是就要重點考核 賬實相符率，原料的周轉期，周轉率等指標。在考核生產和計劃部門時就要考核 生產計劃達成率，產品准時交貨率等指標。
❸ 如何設置KPI指標
http://wenku..com/view/72780def172ded630b1cb6c1.html
財務會計指標
序號 指標 指標定義 功能 考核依據
1 萬元工資銷售收入比例 財政年度內的全部銷售收入與當期全部工資成本的萬元數的比值。 檢測萬元工資的投入產出效率，鼓勵公司提高員工整體素質和能力
2 產品毛利率 產品毛利/產品銷售收入 檢測公司當前經營模式的效率
3 利潤總額 一個月內內完成的利潤總額 檢測公司的經營效果
4 利潤總額增加率 （本期利潤總額—上期利潤總額）/上期利潤總額 檢測公司不斷優化經營模式，提高管理水平，追求利潤最大化
5 資金沉澱率 一個月內內流動資金用於固定投資和彌補虧損的資金佔用額佔全部流動資金總和的比例 檢測流動資金的使用和周轉效率
6 資金周轉率 一個月內內流動資金的周轉率 檢測公司周轉情況
❹ 企業如何合理設置KPI績效考核指標
企業KPI績效考核的四大指標設置策略
一、業績指標：
是考察各部門及各員工在固定的時間內完成公司既定目標的一種可量化的指標，該指標完成情況是與員工的薪資掛鉤的，同時也是可以進行比較的，相對主觀的。
適用群體： 能夠給企業帶來直接利益的人群，其創造的效益是可衡量的，可見的，可量化的。
例如：
1.營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員；
2. 服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員；
3.管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員；
二、任務指標：
特指我們工作中的開展每一個工作事件，或者簡單的描述就是一件事情。在KPI指標中更多是用一句描述性的話進行表現。例如：4月底完成2013年「地產騰飛」春季大型招聘會。任務指標的來源於固定的工作任務，也有臨時性發生的工作任務
適用群體：其適用於以完成某項工作任務為目標的崗位，可以通過工作任務完成情況對崗位進行評價。
三、行為指標：
是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現。這類考核指標主要側重於對員工工作過程的考核，包括員工工作中的工作方式和工作行為。
適用群體：
1、此類指標適用於無法直接產生績效結果的崗位，如一些輔助性崗位和服務性崗位；
2、指標必須是可以觀察到的，那些不能觀察到的指標不能作為行為指標。
例如，聽課時注意力集中度，這樣的指標是內部的心裡活動，不易衡量和驗證，因此就不能作為行為指標
四、能力指標：
能力與知識、經驗和個性特質共同構成人的素質，成為勝任某項任務的條件，更多的是關注個人素質與崗位勝任力的要求。例如溝通能力、表達能力、服務能力、執行力等，不同崗位對能力的要求、側重點也不一樣。服務性崗位更多的關注服務能力，而環衛工人更多的關注與執行力，是否按照公司的要求按質按量清掃了所轄區域的衛生。
實際應用中如何去構建KPI？績效考核結果如何應用？這些可能是大家比較關注的問題。後續將圍繞 「一個完整的績效考核方案要解決哪些問題」 逐一跟大家進行分享、交流。
參考資料：企業KPI績效考核四大指標的設置策略bj.cs360.cn/jixiao/2115530.html
❺ 金融機構績效考核系統存在哪些問題
我國商業銀行簡單粗放的績效考核模式弊端越來越多地暴露出來，如經營行為短期化、經營風險滯後顯現等。如何推動商業銀行穩健發展，提高其核心競爭力，構建科學合理的績效考評體系顯得日益重要。 一、我國商業銀行績效考評體系的現狀目前，我國商業銀行在法人層面上均建立了較為完善的績效考評體系，都把加強管理、規避風險和實現利潤最大化作為績效考評的目標。但在商業銀行高級管理層面上，對待績效考評的指導思想呈政績化、短期化傾向，與商業銀行法人層面上的績效考評目標不一致。究其根源，主要是中國特有的銀行管理體制，特別是法人治理結構和組織架構的不完善。商業銀行高級管理層出於任期內政績的追求和考核壓力，急於擴大存貸款規模，追求短期效益，掩蓋不良資產，以圖把成績放大，而把問題和風險縮小，導致我國商業銀行法人層面上的績效考評目標缺乏連續性。主要體現在以下幾個方面：（一）在績效考評指標設置上，考評指標較側重規模擴張與短期效益。這些指標雖包括存款規模、貸款規模、發卡量、中間業務、不良資產控制、當期利潤等，但更多的指標則是傾向於財務指標，對風險與質量指標、管理指標相對重視不夠。在單純追求規模擴張和當期經營利潤的過程中，忽略了業務盈利性和風險性的平衡。（二）在績效考評計劃制定上，缺乏對銀行實際情況和長遠發展的深入思考。對績效考評的理解，簡單地認為是對部門、分支機構、員工計劃指標完成情況的考核，如此導致盲目地自上而下制定計劃、並將計劃指標層層分解、層層加碼，嚴重脫離現實。（三）在績效考評激勵機制上，片面通過員工利益的最大化來體現績效的激勵作用。激勵手段變成單純的收入獎勵和職務升遷，沒有將個人利益和銀行長遠發展相結合。考核結果與員工績效工資獎金直接掛鉤，激勵方法手段簡單、剛性強、弊端多，員工缺乏不斷開拓創新的動力，極不利於提升商業銀行可持續的競爭力。二、建立科學合理的商業銀行績效考評體系的重要意義（一）有利於貫徹和落實科學發展觀，形成強有力的目標導向。科學發展觀內涵豐富，要將其落實到實處，轉化為各分支機構、各部門工作的指導思想和實際行動，需要有一套科學的評價標准和考評體系。科學的績效評估和考核，將科學發展觀的原則要求轉變為可以量化的目標體系，藉此強化各分支機構、各部門的績效意識，形成正確的決策導向和工作導向，為樹立和落實科學發展觀提供強有力的支撐。（二）有利於商業銀行完善公司治理結構。商業銀行治理結構是以股東價值最大化為目標，合理分配出資人、董事會和高級經營管理層之間權利與責任的制度或組織安排，科學合理的商業銀行績效考評體系能進一步完善和優化公司治理結構；合理配置和行使商業銀行的控制權，使剩餘索取權與控制權相對稱，董事會、經營管理層權責分明；建立良好的評價考評和激勵約束機制；明晰信息披露和分析機制。（三）有利於加快引入先進的考評方法，達到業務盈利性與風險性的平衡。科學合理的績效考評體系能引進先進的績效考評指標與方法，經濟資本法、平衡計分卡、經濟增加值等先進的績效考評技術方法，進一步促進商業銀行在先進的績效考評技術方法指引下，達到短期財務指標和銀行長遠發展戰略的結合、業務發展和業務創新能力的結合、業務發展與人力資源的結合，促使商業銀行達到業務盈利性與風險性的平衡。引進先進的方法和工具，將使銀行對績效的度量由原來簡單的量化和經驗判斷，逐步向以先進的量化模型進行科學測算為基礎轉變，銀行的績效管理水平將得到大大提高。（四）有利於建立健全績效考評的激勵約束機制，激發員工的主觀能動性和創造性。科學合理的績效考評體系在績效考評激勵約束機制上，將績效考評當做激勵員工長遠發展的手段和引導員工自我發展的依據，規劃員工的職業生涯，有利於商業銀行激發員工的創造力，調動員工的積極性、激發員工對工作和目標的熱情。現代商業銀行所面臨的經營環境比以往任何時候都要復雜，所面臨的金融競爭也比以往任何時候更為激烈，調動員工的工作積極性和創造性顯得尤為重要，而科學合理的績效考評體系能在員工的激勵約束上發揮極大的效力。只有建立良好的績效考評體系才能留住人才，發揮人才的聰明才智，使員工更具有歸屬感和使命感。（五）有利於加強內部控制、規避風險，推動業務健康、穩健的發展，增強商業銀行的競爭力。科學合理的績效考評體系應該涵蓋平衡計分卡中的「內部業務流程」中的內部管理與內部控制，能不斷健全銀行業務制度，完善業務流程，加強內部控制與管理，防範案件發生，堵住漏洞，規避風險，建立良好的金融執業規范和金融秩序，積極推動商業銀行業務有效、健康、可持續的發展。三、構建科學合理的商業銀行績效考評體系的基本思路（一）適應國內外經濟形勢的深刻變化，按照監管當局的監管要求，正確落實科學發展觀，是構建科學合理績效考評體系的前提條件。隨著我國金融體制的深化改革，以及國際上對銀行業監管要求的日趨嚴格，商業銀行必須順應經濟新形勢的發展，結合發展戰略目標，根據央行和銀監會監管要求，制定科學合理的績效考評體系。同時應以科學發展觀為指導，建立符合各分支機構實際的績效考評體系，在績效考核指標設計上要體現以下要求：一是體現科學發展觀的要求；二是體現銀行的發展戰略；三是體現當代績效管理理論和實踐的成果；四是體現商業銀行的實際行情、分支機構的差異、不同層次及不同地區的差別。（二）完善法人治理結構和內部組織結構，構建科學合理的績效考評體系的基礎。商業銀行應積極探索理順委託代理關系，逐步解決商業銀行內部人控制、商業銀行經營者個人利益短期化和經營者利益高於商業銀行法人利益的問題。商業銀行董事會在戰略決策上應將短期效益與長遠發展相結合，引導商業銀行穩健經營、可持續發展，同時董事會應排除外來干擾，嚴格按照《中華人民共和國公司法》的要求任命高級管理人員。高級管理人員應相對穩定，以減少其在任期內對政績的追求，急於擴大存貸款規模、追求短期效益等非理性行為。商業銀行監事會應對銀行績效考評體系進行監督檢查，對有損銀行穩健經營、可持續發展的績效考評體系要及時制止。商業銀行在內部組織架構上應朝矩陣化方向發展，實現垂直化管理，建立機構水平線考評和產品業務考評相結合的模式。（三）引進先進的績效考評技術方法和技術支持，構建科學合理的績效考評體系的信息支撐。引入先進的績效考評技術和方法，改進商業銀行績效考評體系，如360度考核法、關鍵事件法、平衡計分卡、經濟資本法等，不斷提高績效考評的全面性、科學性、有效性。加快完善信息管理系統，引人管理會計方法，建立科學的內部定價系統和內部轉移成本分析系統，清楚列明每個部門、每個小組、每個員工在考核期間業務開拓、成本耗費和收益創造等多方面的詳細情況，對利潤中心和費用中心進行量化分析，為綜合經營計劃的編制、分解和監控提供依據，為績效考評機制的有效推行提供強有力的信息支持。（四）引入資本約束下的理性發展機制，樹立管理出效益和風險補償的理念，完善績效考評激勵約束機制，構建科學合理的績效考評體系的激勵機制。商業銀行應將股東價值最大化作為績效考評的最終目標，將撥備後的利潤最大化作為績效考評的中間目標，將提供有競爭力、高質量的金融產品與服務作為績效考評的操作目標。商業銀行應在績效考評中引入資本約束下的理性發展機制，強化資本觀念，樹立資本佔用、資本制約規模擴張和資本覆蓋風險等經營理念。樹立管理出效益和風險補償的理念，績效考評指標內容和權重向經營效益、資產質量和內部管理等方面的指標傾斜，效益指標應體現風險調整後的資本收益情況。制定績效考評計劃時應注重協調與溝通，實現自上而下和自下而上的有機結合，確保指標計劃既符合全行的經營發展戰略目標，又適應分支機構的實際情況。在考評計劃制定和執行過程中，要建立全員參與制，增強員工對績效考評的認同感。在完善績效考評激勵約束機制時，應將個人利益和銀行長遠發展相結合，在給予被考評對象當期物質獎勵報酬的同時，應關注員工長遠利益和個人發展。（五）逐步構建以風險調整後的資本收益為核心效益的考核指標，實現風險控制與效益增長平衡的績效考評指標設置。風險調整後的資本收益指標包括風險調整後的資本收益率（RAROC）和經濟增加值（EVA）。RAROC通過預期損失來調整盈利，運用RORAC考核能對風險預算超出銀行承擔能力的機構和個人得到有效的遏止。經濟增加值（EVA）為稅後凈營業利潤與全部資本成本之間的差額，運用經濟增加值體現了商業銀行持續的價值創造力，不計資本成本的短期行為實施者將得到有效的行為制約。兩指標構成商業銀行核心效益考核指標，同時在資產質量、經營效率、業務創新、內部管理和人力資源等方面對分支機構進行全面考核，促進商業銀行均衡發展。（六）加強績效考評的反饋工作是構建科學績效考評體系的重要工作。商業銀行應從單一的績效考核向包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效回報和績效改進的全過程轉變，重視績效管理前期規劃、績效偏差的過程式控制制以及考核之後的反饋與改進。通過績效考評的反饋工作，對今後的績效考評體系不斷地改進和完善，發揮其真正的激勵機制與效力。
❻ KPI怎麼設置
KPI就是通過幾個關鍵指標，來衡量工作結果的好壞簡單，粗暴，但也很有用。簡單說就是老闆預先和你約定好幾個目標值，以月／季度／年為統計周期，當你每個周期結束後，復盤你這幾個指標完成情況。沒達成目標值，就扣績效獎金；達成了目標值，就加績效獎金。
KPI設置主要著重於3個方面的重點：
1、用AARRR模型梳理你的用戶生命周期；
2、整理每個崗位的工作內容和職責；
3、知己知彼，看看行業怎麼設定（參考招聘啟事）。
用戶運營KPI設置流程：
KPI規劃：規劃要來源於業務邏輯，我們業務的核心，是與用戶相關工作。用戶運營指標庫：關鍵工作關鍵節點的數據評估指標；崗位工作內容：各崗位在用戶運營中的角色指標分配：將指標庫指標按崗位職責相關度分配。
AARRR模型將用戶劃分為5個階段：吸粉、活躍、留存、收入、裂變。
其中活躍和留存由於性質比較接近可以統歸於1個部分，因此基於AARRR模型，可以將用戶運營KPI分為以下四類指標：
用戶引流指標：獲取新用戶的規模、效率；
用戶活躍／留存指標：在某一段時間內，新用戶與品牌產生持續互動或購買行為的評估；
用戶收入指標：在某一段時間內，用戶為品牌貢獻的收入；
用戶裂變指標：用戶通過自有關系網，將品牌傳播給親朋好友的效率、數量或金額。
用戶生命周期分為：活躍、沉默、沉睡、流失、死亡。
其中活躍到沉睡實際上AARRR模型已經包括，我們能從生命周期中得到的KPI指標就是流失類指標。
流失預警：統計時間內有多少用戶滿足了預流失用戶的定義標准；
流失指標：統計時間內有多少用戶流失；
流失挽回指標：統計時間內有多少流失用戶再次與品牌發生互動或購買。
(6)金融機構kpi指標設置擴展閱讀：
關鍵績效指標通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
KPI法符合一個重要的管理原理－－「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「80／20」的規律，即20％的骨幹人員創造企業80％的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即80％的工作任務是由20％的關鍵行為完成的。
因此，必須抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
❼ 公司用KPI考核，請問各部門關鍵指標設多少比較好，謝謝。
每個部門的關鍵指標不超過2-3個且關鍵指標的權數應在60%（工作的質量，工作數量）。
關鍵指標在每個部門的工作日誌，或生產報表上能體現。否則將會企業內部的績效考核成為形式，或整人的工具。
其他輔助指標應在3-4個。如：團隊精神，工作習慣，人員流失率，領導力。
因為所有指標都將分配落實到部門的每個人員身上，並將季度review,年度考核。
❽ KPI指標應該如何選擇和設立
哪些指標是等級型的？哪些指標是描述型的？每個公司應該按照實際情況，進行指標的選擇和設立。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。⑴建立評價指標體系：可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），從而建立企業級KPI.接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI.然後，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進一步分解為更細的KPI.這些業績衡量指標就是員工績效考核的要素和依據。⑵設定評價標准：一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價「什麼」的問題，標准解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」的問題。⑶審核關鍵績效指標：對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評價對象的工作績效以及是否適合於評價操作。指標的確定，我們可以參考以下內容：⑴通過努力在適度的時間內可以實現，並有時間要求。⑵指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性。⑶可衡量化，可操作性，現實的、可證明的、可觀察的。⑷不能量化的，描述細化、具體，可操作。2.指標的權重關於指標的權重，我們可以理解為每個指標設置的系數值，也可理解為哪些指標是公司級指標？哪些是部門級指標？事實上，指標的系數值與指標所處的「地位」是相關聯的。公司級的指標，其系數值比較大；而部門級指標，一般不設置系數值，不納入公司員工月度獎金和薪酬績效考核，只是部門日常工作的體現。筆者認為，應該考慮公司的實際情況，有目的地挑選部分指標作為公司級指標，並設置相應的系數值。
❾ KPI 如何制定指標
考核對企業績效的提升的支撐作用應該是非常有限的。績效指標設計不合理至少會有兩個嚴重的問題：
一、 不能夠有效的支持企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。比如，如果績效指標基本上是以各個職能部門為單位設計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業陷入混亂和低效率中。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業績效改進的最大空間。
另一個方面，備受批評的僅僅關注財務指標的「歷史」做法也反映了人們意識到了這個問題。當然，現在有很多的比較實踐的績效指標設計和考核的方法，但是，要真正應用，是相當困難，除了特別需要企業的管理者的決心和意識的，找企業應該量化的事情是更為重要的。
二、 不能夠執行。在企業中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執行。不能執行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是指標設計不合理。在一個銷售型企業中，有一個「每周拜訪客戶30次」的指標。這個指標本身沒有什麼問題，但是，這家企業本身的管理對員工的支持、員工本身的素質並沒有達到這樣一個水平：完成了這個指標就可以帶來企業希望的效益。我們也詢問了這家公司的管理人員，實際上，這個指標只是寫在紙上面，沒有執行，因為大家都做不到。雖然設計績效指標是績效考核中的一個關鍵內容，但不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標。因為很多企業管理者在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設計一個指標來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標（實際上往往並不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標：企業需要完成什麼任務才能夠生存、競爭？雖然，不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標極有可能是不同的，設計的績效指標也可能會不同。
但是，一個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標系統應該有以下幾個標准：
1） 准確的反映企業的目標；
2） 大多數指標是能夠量化的
3） 能夠激勵人們良好業績的指標標桿
4） 並非是越多越好。四條標准歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，並且是我們有限的精力能夠做好的事情。實際上，還有另外一個應該理解的哲語：並非所有可以量化的事情都值得關注，也並非所有值得關注的事情都可以量化。
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