A. 跪求 四川長虹、深康佳財務狀況分析
你找武漢大學出版社出版的《財務分析》，盧雁影主編，上面就有。31頁。
B. 誰能幫我做下。。萬分感謝~~swot案例分析-康佳的低成本戰略
太麻煩。。。。。。。。
C. 康佳電視出現屏保後要怎樣操作
在遙控器上按返回鍵就可以直接返回電視操作界面了
如果在使用智能電視進行工作的過程中臨時有一段時間需要做一些其他的事情，從而中斷了對計算機的操作，這時就可以啟動屏幕保護程序，將屏幕上正在進行的工作狀況畫面隱藏起來。
屏幕保護程序的用處：
部分屏幕保護程序有省電的作用；
更重要的是還可以保護顯示器， 當長時間不使用電腦的時候顯示器的屏幕長時間顯示不變的畫面，這將會使屏幕發光器件疲勞變色/甚至燒毀/最終使屏幕，某個區域偏色或變暗。
設置方法：
打開康佳電視——電視首頁桌面——設置——通用設置——找到屏保選項，即可選擇屏保程序啟動的時間以及關閉屏保程序
D. 康佳轉型，為什麼讓人不淡定
20年前，彩電是高科技產業，還是最性感的。「不過，2000年以來，我們關注焦點是傳統企業如何轉變」，並強調，「康佳不再只是一家彩電公司，將轉型投資控股平台，彩電業務則謀求獨立上市」。
這基本給康佳定了中長期調子。但隱含的信息，有些讓人不踏實，不淡定：
1、彩電業之前確實性感，但要說2000年以來康佳關注焦點就是「傳統企業如何轉變」，明顯託大，有點為眼下找台階的意思，讓人感覺它很互聯網或很平台；
2、「不再只是一家彩電公司」，轉型投資控股平台。語義重心在後面，說明整個集團架構將是投資驅動，彩電業務在這層下面。
3、彩電業務謀求獨立上市。這，這是什麼邏輯呢？一方面你說它已經不像20年前那樣性感，說明至少不是當下新概念，如今又要它獨立上市。你這圈錢嗎？
我的預感是，彩電業務接下來可能想融資，比如釋放部分股權，引入戰略資本，如此，既可獲得資本奧援，也可擺脫包袱壓力。至於尋求IPO，短期可能只是說辭，尤其可用這個由頭吸引戰略資本。
這裡面一定有康佳集團的資本技鋪墊。畢竟，現有的康佳A若失去彩電主業，那整個就主業空洞化了。不要說投資者很難同意，就算同意，它自己這個周期怎麼填補空洞，確實很難。
所以，這里體會一下我為何開頭說不希望成為樂視風或者早起國美風。你知道這兩家公司曾有過將旗下上市子公司過度工具化的典型經歷，甚至也是脆敗的原因之一。此處，你再將2、3結合就能看出，康佳集團未來也不排除走向依託旗下上市公司做為平台，為投資業務創造新的融資條件的路徑。未來，很有可能出現類似的工具化一幕。
那時，本質上，家電業之於康佳集團，就像樂視網之於此前的樂視控股，國美電器之於鵬潤。
你會說，這有什麼呢，不過就是很平常的集團化架構。不也跟聯想集團之於聯想控股一樣嗎？
形式上一樣，但同樣架構里，核心業務扮演的角色並不一樣。我說希望它成為聯想控股的架構，其實是想說，劉鳳喜的邏輯，應該建立康佳家電主業至少在中國獲得相當強的地位才好那樣表態吧。如果只是為了轉型，即便有這樣的邏輯，也不過是空架子。
這是我對它不太放心的一面。由於之前的2015年，它經歷過一輪極為嚴重的震盪，足以「留名」全球商學院經典教材，我擔心的一面在於，康佳是在尋求一種妥協，過度迎合大股東主導的變革。
當然，我們沒有任何權利非議一家公司的轉型。尤其對於康佳。它身上其實有太多悲情。它可是中國老牌家電企業。有近40年的歷史。
當年它曾是中國CRT時代三巨頭之一。轉型平板時代也很有看點。但在體制約束下，它起個大早，趕了晚集。當海信、TCL們快速崛起後，它的地位卻開始持續滑落。
我說它有體制約束，主要是它身處大股東之下，有太多約束，導致它的機制很難符合市場化特徵。
它的意識絕對沒問題，當初朝平板時代轉型，過去幾年多朝智能化轉型，意識應該說都不落後，但它沒有真正的能力整合關鍵資源快速引導，更多停留在意識與理念階段。
這種體制給康佳帶來諸多約束，導致它與大股東之間不斷出現矛盾。早在2009年末，雙方矛盾就很明顯了。我記得很清楚，當年，康佳模組廠落地崑山，就是矛盾結果。深圳那邊尤其期望落在當地，但很難給它土地，而崑山有更多優惠。一個細節顯示出矛盾，項目動工時，深圳那邊來了多家媒體，回去後卻被要求不能作為重點報道。
主要矛盾集中在同業競爭。康佳是家電製造業。在中國，家電製造企業基本都是地產企業。康佳的商業模式註定了無法真正脫離土地經濟與地產形態。但由於大股東主業也是地產（主要是商業地產），雙方之間同業競爭矛盾持續很久。
對康佳來說，地產業務有雙重意義：一是天然的工業地產形態；二是有許多配套項目很容易變通轉化為商業地產形態甚至商品房，從而能平衡自身家電業務運營的壓力。多年，它手中的地產確實也增值多多。
格力、海爾、海信、長虹、TCL，地產業務都不弱，有的早就是上市公司了。康佳因為受制於華僑城，導致它很難在這個維度上有更深的布局。因此，雙方博弈深深。後來它們為了一處關鍵地塊，甚至對薄公堂，那可真是罕見一幕。
幾年來，康佳危機感深深。主業被對手拉開距離，它對業外收入就有一定依賴。地產業務能平衡部分風險。另外，華僑城雖身為大股東，並非絕對控股，只是占據逾20薇壤2還て誆┺鬧校中季萆戲紓媧碚季菘導袮董事會最多席位。
這種局面也導致過去多年康佳管理層與普通員工一直缺乏激勵措施。與其他同行相比，它顯得相當被動。
但上述一幕持續到2015年，竟被康佳中小股東聯合內部派系完成一場逆襲。它們竟然占據了董事會多數席位，從而決定決策層的人馬。當時劉鳳喜被架空，換了新人。雖然後來很快又作了平衡，吸引大股東方面的代表，包括劉鳳喜本人，但中小股東選定的新總裁，仍然代表更多自己的利益。
那新總裁，也就是劉丹，當年也曾長期任職康佳，立過汗馬功勞。但後來轉戰行業，被中小股東選定、回歸後，實施的卻是休克療法。他激烈地甩掉了許多老人馬，中間甚至短短幾天還有反復。整個康佳無法經受住震盪，主業明顯不利，而資本市場更是不滿。隨後復牌，竟然創下9個跌停。這也直接促成劉丹下課。
之後華僑城重新主導了董事會，康佳重獲安定。當然，大股東與劉鳳喜等人顯然也沒有完全走回過去老路，而是開始展現創新變革風向。整個2016年，主業元氣恢復，雖然利潤沒有真正的變化，許多業務主要來自資產處置，但是智能化轉型尤其是互聯網服務取得不錯的成效。
當然，最大的看點在於年末落實的全球高管人選競聘。雖然有些方面很難立刻改變，但仍還有新的血液流入。
2017年以來的康佳，基本上就在重新定位。它一是迎合華僑城整體轉型，二是自身也在尋求變革，釐定了劉鳳喜開頭的表述。
這一步確實取得了成效。中報至少再度盈利，雖然更多來自營業外收入，市場倒也穩定下來。
但是，我們也看到，康佳集團眼前的改革並不徹底。它依然有兩重風險：
一、轉型投資控股平台，我們並不擔心它的資本力量。更多是它需要豐富的投資經驗。康佳這方面積淀不深，雖有新的人馬幫持，想短期建立起口碑，還很難。而且，它並投資那些新創項目，更多追求能更快產生投資效益的領域。市場上有，但也未必成就它多少機會。
二、家電業務，過去為康佳集團甚至華僑城創造了很多營收，較長時光里，現金流也發揮了作用。但是眼下，我們認為，康佳集團對於這部分業務有透支的可能，就是說，它雖然不能帶來多少利潤，但短期還是要依賴它帶動營收，如果能IPO，還可以打通資本市場。在投資控制業務壯大之前，家電業務還不能過度弱化，否則整個康佳集團都可能顯得空洞化。
2017年，康佳營收目標是300億，凈利要達到3億。這意味著，家電業仍會是核心營收倚重，而利潤恐怕仍會來自業外。最新公告里提到，一處核心資產處置如果能按預定目標，在2017年完成，按它持有的70蘩撲悖贍芑竦?0多億的收益。
現在看看，到底還是地產生意才能拯救公司啊。
我說康佳轉型，不讓人淡定，並非完全否認它選擇的這條路徑。後者確實有一種新的味道：不但可以進一步消除與大股東的同業競爭關系，也可以化解地產政策調控與彩電板塊成長的雙重壓力。
早在10多年前，海爾就確立過金融+產業兩輪驅動的路徑，它一度被視為GE的擁躉。
但康佳主業談不上穩固。它在跟時間賽跑。如果不能盡快形成新的造血功能，尤其是利潤點的挖掘，它也會面臨坐吃山空。它的財務面很難形成真正內在的體質化的提升。2017年中報雖然表面盈利，但也建立在透支某些資源基礎之上，在我們看來，2018的康佳，將會面臨一波更大的挑戰。
E. 康佳2001~2002年的經營狀況分析
記者：陳總，您剛剛參加完全國人大會議，請問您有何感想？
陳偉榮：這次人大會議是一次十分重要的會議，我作為全國人大代表，很受鼓舞和啟發。尤其是朱總理在報告中談到，在國有控股上市公司里，對經營班子、技術骨幹可以試行年薪制和期權制，我和康佳經營班子的其他成員均深受鼓舞，這也是我去年在人大會上提交的一個議案。我回來後將組織康佳的經營班子研討經營班子和技術骨幹試行期權制的方案，上報董事局，並爭取使康佳成為國家率先進行這方面試點的企業。我覺得實行期權制十分必要，這是解決長期以來國有企業包括國有控股企業骨幹人員動力不足問題的重要措施之一。期權制最大的優點就在於把企業的長遠發展和骨幹人員的切身利益緊密掛鉤，形成命運共同體。這種機制使管理和技術骨乾的收入不僅僅體現在現有工資上，更體現在企業經濟效益提高後的未來收入上，促使骨幹人員更加敬業和勤奮工作，來提高企業的凈資產和利潤。
記者：近日有媒體說您「掛印別康佳」，請問這是事實嗎？
陳偉榮：這並非事實。恰恰相反，我從北京回來後，作為康佳集團董事局副主席、董事，我參加了22日召開的董事局會議，會議作出決定，我還是新一屆的董事候選人。在3月24日康佳董事局決議公告中也表明了這一點。記者：聽說您准備「自立門戶辦廠」，是這樣嗎？陳偉榮：這同樣不是事實。我現在是康佳董事局副主席、CEO兼總裁，和以前相比只是分工發生了變化。今年是康佳的戰略轉型年，鑒於轉型時期的事務十分繁多，任務異常艱巨。原來總裁將80%以上的精力放在日常經營管理工作上，已經不能適應新形勢的發展需要，所以康佳建立了首席執行官兼總裁和執行總裁的新體制，在新的分工中我主要負責公司戰略的、宏觀的、重大的事項，而日常的經營管理由執行總裁負責。現在康佳正全力實施向高科技的戰略轉型，要做的事很多，任務很重，我沒有時間去考慮這之外的事情。
記者：中國彩電行業的發展大家非常關注，康佳作為彩電巨頭，其經營狀況也倍受關注，請您談談這方面的情況？
陳偉榮：最近幾年中國家電行業特別是彩電行業持續不斷的價格戰，對整個行業的發展造成了十分不利的影響。彩電行業的贏利能力和整體競爭力均有不同程度的下降。康佳作為中國彩電的優勢企業，也在不同程度上受到價格戰的影響。但是，我可以高興地告訴你，康佳的整個經營狀況同其它企業相比，還是比較樂觀。由於康佳的技術開發和產品創新能力始終處於優勢地位，營銷網路布局合理，相當健全。市場應變能力較高，因此，接連的價格戰雖然造成了康佳2000年利潤的下滑，但整體贏利狀況還是比較樂觀。從我們3月24日剛剛發布的年報可以看得很清楚，在大多數企業出現虧損的情況下，2000年康佳的利潤總額達到2.98億元，每股收益率達到0.37元，銷售收入超過90億元，資產總額超過100億元.在整個行業十分不利的大背景下，康佳能取得這樣不俗的業績在同行業中應該說已相當不易啦.可以說康佳的經營非常健康.今年我們根據企業自身發展的需要適時的提出了戰略轉型，公司的整個經營思路都發生了變化，戰略轉型使康佳煥發出新的活力。今年前三個月公司的兩大主營業務均發展勢頭良好。彩電銷售繼續保持喜人的勢頭。康佳的新技術產品，如藝術電視、柔性電視、影音電視、背投電視、防潮電視、超薄電視、DVD電視等，始終是市場上的暢銷產品。我們的第二個主導產品手機的銷售更是形勢喜人。新近推出的「曉雪「手機自從面市後一直是市場上的搶手貨。新產品帶動了整個市場，今年第一季度和去年同期相比，銷售業績增長了近5倍。
記者：康佳提出今年是戰略轉型年，請問康佳戰略轉型的總體目標和主要內容是什麼？
陳偉榮：康佳的戰略轉型，一個總的目標是通過產品結構、產業結構的升級轉型和培育發展新的高新技術產品，使康佳迅速完成向高科技企業的轉型，我們的戰略目標是將康佳打造成一傢具有強大核心競爭力和綜合競爭優勢的高科技型跨國企業。康佳的戰略轉型包括三個方面：一是現有戰略業務的產業技術升級，二是培育發展新的業務增長點和利潤增長點，三是企業的經營重心由原來的以規模和市場份額為重心轉向以效益和利潤為軸心。
記者：能否就以上戰略轉型的三大方面具體談談你們的經營思路？
陳偉榮：康佳進行戰略轉型是我們經過大量論證和冷靜思考之後而採取的經營舉措，我們的轉型目標非常明確。第一個戰略轉型是對現有產品結構和產業結構的技術升級。目前康佳主營兩大產品，即彩電產品和手機產品。就彩電產品而言，一方面我們將收縮現有技術含量相對較低，盈利能力較差而市場競爭優勢不明顯的傳統模似電視產品戰線，降低傳統模似彩電業務在康佳總體中所佔的比例，並加大研製開發目前技術先進且具有較高盈利水平和較好前途的准數字電視產品，也就是模似彩電與數字彩電之間的過渡產品。同時，通過大力發展數字電視及與之相關的業務，促使傳統彩電業務盡快升級，確保康佳在彩電行業的技術領先優勢，並高起點掌握未來彩電技術的制高點。另一方面，我們將充分發揮技術創新優勢，研製開發滿足不同市場需求的高附加值視聽產品，通過個性化產品和差異化的創新經營，為企業贏得相對較高的利潤水平。就移動通迅業務而言，我們將加大對現有手機生產線的技術改造和手機產品開發的技術投入，迅速提升現有手機產品的技術檔次，縮短產品開發周期，推出適合不同消費需求的新技術新功能產品，穩步提高康佳手機的國內佔有率，同時，將通過與國外公司的技術合作，生產經營CDMA產品。加快第三代移動通訊產品的研究開發，力爭在最短的時間內實現移動通訊產品的技術升級。第二個戰略轉型就是開辟新的利潤成長空間。康佳正在致力於界入第三大主攻產業，即網路產品和新型顯示器產品，如TFT產品等，目前這一業務正在研發之中。網路產品將成為康佳繼彩電、移動通訊之後新的產業和新的利潤增長點。第三個戰略轉型，就是經營重心的轉型，也就是由過去的以規模和市場份額為中心向以效益和利潤為軸心的轉型。比如我們的彩電業務，前幾年，康佳在生產規模上每年都有較大的增幅。但是，當規模擴大到一定程度後效益和利潤並未正比例提高，特別是經過2000年的價格大戰，效益和利潤出現了不同程度的下滑。今後，我們的戰略重心是將效益和利潤放在第一位，比如彩電，我們不再過份追求產量和規模，在產量上不求最大，而是以合理的利潤和合理的銷售規模為目標。同時，在產品定位方面我們將逐漸增加高附加值產品比例，相應減少低附加值產品的比例，以差異化產品和搶占細分市場達到合理的利潤水平，提高投資收益率。無論國內市場還是國外市場，康佳都將在確保效益和利潤的基礎上來提高市場份額，實現規模效益。
2001年是康佳戰略轉型的第一年，今年我們將大力發展家電、通信、信息「3G」產業，針對家電行業的共性特徵，著力退出競爭力差的產品，改造和提升傳統產業、音視頻和多媒體技術、電子產品製造技術，經營重心將向技術開發和市場營銷兩端傾斜，並與國際同行在技術、人才、管理等更多領域開展合作，進一步提高企業的綜合競爭力和經濟效益，為企業的可持續發展提供強力保障。
F. 康佳液晶電視
康佳的液晶電視是屬於50多寸的
G. 康佳低成本擴張探析
康佳集團股份有限公司前身為「廣東光明華僑電子有限公司」，成立於1980年5月21日，是中國首家中外合資電子企業。1991年8月改組為中外公眾股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市。現有總股本5.47億股，華僑城集團直接和間接控股51.06%，是國有控股企業。康佳早期以來料加工方式為合資方生產電子表、收錄機等產品，1984年開始生產彩電，但以外銷為主。1987年，康佳拿到國內最後一張--第57張「內銷電視生產許可證」。90年代後，康佳實施低成本擴張戰略，相繼組建牡丹江康佳、陝西康佳、安徽康佳、重慶康佳等生產基地（以下簡稱「分康」），成為中國第二大彩電製造商，「中國電子百強企業」排名第4。
彩電行業分析
康佳從事的領域是競爭性極強的彩電行業。從1980年四川長虹從日本引進第一條彩電生產線開始，各地彩電項目紛紛上馬。後來雖然實行了彩電定點生產制度，但沒有遏制住遍地開花的勢頭。1988年，政府徵收彩電消費稅，長虹彩電每台降價350元，第一次彩電價格戰打響。進入90年代，彩電市場競爭日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。這一時期，彩電行業內開始出現聯合並購現象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長虹、深圳TCL、雲南海信等垮地域企業橫空出世。
彩電市場由昔日的賣方市場演變為現今的買方市場。我國彩電生產廠家超過100家，但50%以上的市場被長虹、康佳、TCL等主要彩電企業控制。1998年全國彩電生產量為3300萬台，而國內市場容量僅2300萬台，供需缺口巨大。業內人士估計，全國彩電的企業庫存和商業庫存超過1000萬台，積壓資金驚人。價格競爭於是成為彩電市場的主旋律，價格戰的結果促使彩電行業已由壟斷競爭走向寡頭壟斷。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企業戰略管理中比較流行的一種系統分析工具，它通過對企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行客觀分析，以便掌握企業的競爭態勢，作出合理決策。
優勢：
品牌優勢 康佳品牌具有極高的知名度和美譽度，據有關機構評估，康佳品牌價值78.87億元，居國內品牌第6位，並被國家工商行政總局認定為「中國馳名商標」。
融資渠道 康佳A、B股同時上市，資信優良，是各大銀行的黃金客戶。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供38億、42億和50億人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發行8000萬A股，籌資12億人民幣。
營銷網路 康佳在全國各大中心城市設立了60多家銷售分公司，與全國95%以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達到鄉鎮一級，建立了300多個特約維修站、3000多個外聯維修點，形成了覆蓋全國的市場銷售網路和售後服務體系。
成熟管理 康佳作為中國首家中外合資電子企業和第一批公眾股份制公司，形成了規范、高效的管理體系和運行機制。康佳是我國彩電行業首家通過ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系國際國內雙重認證的企業。
劣勢：
彩電屬於一個勞動密集型的行業，康佳地處深圳特區，生產成本、管理成本、運輸費用相對要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電品牌所在的區域市場，康佳難以打進。
機會： 內地一些國有彩電生產企業，擁有優良的廠房、設備，素質較高的幹部、工人、低廉的生產成本、一定區位的市場，但是由於機制、市場等方面的原因，債務積壓，工人下崗，設備閑置，人心思變，急於尋找出路。當地政府歡迎康佳這樣的優勢企業來收購、兼並，搞活困難企業，國家也鼓勵東部沿海企業到中西部投資、交流。
威脅： 競爭對手長虹等憑借其規模和成本優勢，不斷挑起價格戰；高路華、彩星等「新面孔」以超低價擠進彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純進口的方式，紛紛以合資的形式進入中國彩電市場，實現本土生產，本土銷售；歐盟對中國彩電的反傾銷訴訟；中國即將加入WTO。
擴張的實施
以最近成立的重慶康佳（簡稱「重康」）為例，重康注冊資金4500萬元，從股權結構方面看，深圳康佳以2700萬元現金投入，佔60%股份；重慶無線電三廠以實物作價1800萬元投入，佔40%股份。重康作為新成立的有限責任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重慶無線三廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為重康的股東，雙方照股權比例推選董事組成董事會，依法享有投資收益、參與重大決策等權益。其他三家「分康」亦是這種模式，牡康、陝康、安康分別是深圳康佳與牡丹江電視機廠、陝西如意電氣總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業。四家企業均由深圳康佳控股，但並不存在誰兼並誰的問題。
在組織結構上，四個分康的總經理、財務負責人等均由深圳康佳派出。董事長由當地合作方擔任，以便於協調新公司與老廠、當地政府之間的關系。在企業冠名上，均是「地名＋康佳＋電子(或實業)＋有限公司」。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和價值觀念，分康在計劃、生產、銷售等方面接受深康佳的指導和服務。
事實上，如果康佳選擇整體兼並的方式，不僅救活不了當地電視機廠，反容易被其巨額的債務和沉重的社會負擔拖垮。選擇合資方式，「新廠不理舊債」，產權清晰，責權明確，有利於輕裝上陣，從而帶活老廠。
擴張的意義
對康佳而言，擴大了生產規模，提高了集約化程度，提高了市場佔有率。生產規模方面，康佳本部有7條彩電生產線，牡康3條、陝康3條、安康6條、重康3條。生產能力方面下屬各分康的彩電生產能力已超過集團總產量的60%。1993年，康佳彩電產量109萬台，銷售收入22億元，到1999年，康佳彩電產量650萬台，銷售收入130億元，6年內翻了近5番，速度驚人。如果在深圳本部進行傳統的擴大再生產，而不是運用資本經營實行超常規發展，是達不到如此速度的。康佳投入一定的增量資產盤活了數倍的存量資產。幾大分康的組建、生產規模的壯大，為康佳駕馭彩電降價狂潮、實現銷售收入超百億元奠定了堅實物質基礎。
對內地國有企業而言，康佳的「入主」帶來了特區的企業機制，帶來了資金和技術，使得停轉的生產線重新開動，下崗工人重新上崗，當地配套企業也應運而生，增加了當地稅收，改善了當地的產業結構。據統計，幾大分康的組建，為內地提供了5500個工作崗位，累計創造利稅4.2億元。
擴張的啟示
1. 固守專業，優勢互補 康佳20年的歷史，做過電話、VCD、音響、傳真機，還做過房地產，但真正成功的只有彩電，康佳的強項是彩電。康佳到內地擴張，基本上都是做彩電或關聯性較大的項目，而不是在自己不熟悉的領域盲目「多元化」。康佳選擇的合作對象也是在廠房、設備、管理、人才等方面具備相當基礎的彩電生產廠。否則，上新項目、鋪新攤子，既浪費了企業資源，拉長了生產周期，又喪失了企業原有優勢。
2. 按經濟規律辦事 康佳低成本擴張是康佳資本經營的成功探索，也是按經濟規律和市場規則辦事的結果。這表現在兩個方面：一是康佳要內地組建生產基地，完全是根據自己的戰略規劃和市場布局有節奏地進行；二是各分康是以資本為紐帶，按現代企業制度來組建和運行。康佳沒有接受有些地方政府提出的「無償劃拔」方式，也沒有充當「慈善家」簡單地為內地企業「輸血」。企業的目的其實很簡單，就是贏利，為國家交稅。
3. 「激活」資產才有價值 康佳投資中西部地區，與內地企業就合作事宜進行談判的過程中，國有企業的資產如何評估，成為雙方談判的焦點問題。有人認為，內地企業資產被嚴重低估，是國有資產流失。這種認識在其他東西部企業合作中也存在，是一個比較普遍的問題。其實資產的價值最終需要市場來衡量，而不能僅僅看賬面上是多少。產品賣不出去，資產閑置，工人下崗，再多的賬面價值也沒用。況且，康佳作為一家國有控股企業，「流失」也是「流失」到國有企業。
4. 運行機制令行禁止 同樣的廠房、生產線、工人和中層管理人員，甚至並不缺乏完善的管理制度和優秀的技術人員，但在和康佳合資前後竟然產生完全不同的結局。表面看，是因為原有企業缺乏品牌、營銷網路和流動資金；深層次看，其實是領導體制和運行機制的問題。各個分康按現代公司制運作，最高權力機構是董事會，而不是各行政廳局。深圳康佳輸入的機制並不見得先進多少，關鍵它能執行下去，做到令行禁止。
5. 走向「國際化」先得「國內化」 事實上，國內市場已經成為國際市場重要的組成部分，國際市場的細微變化也會靈敏地反應到國內市場上。中國企業要走向國際化，先得在國內市場立住腳跟。康佳基本上走這樣的道路，通過低成本擴張，逐步完成國內生產和銷售布局後，然後在印度、菲律賓、墨西哥等國建立生產基地，開始跨國經營之路。
康佳低成本擴張的模式探索出了一條東西部企業合作的有效途徑，其基礎是優勢互補，共同發展；其關鍵是以產權為紐帶，建立現代企業制度；其目的是既迅速擴大優勢企業的經營規模，又盤活存量資產，帶活困難企業，達到雙贏的結局。低成本擴張模式適用於充分競爭領域中具備核心能力的企業。需要提醒的是，實施低成本擴張戰略的企業必須具備核心能力,否則，不顧自身實際的盲目擴張，極可能是個陷阱。
H. 求海爾 中商銀行 康佳的開創歷史以及現今的狀況
· 一 、海爾集團創立於1984年，18年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。
2011年，資產總額397億元， 負債總額281億元。2011年，海爾集團積極推進人單合一雙贏模式創新，並取得良好的市場業績。2011年，海爾實現全球營業額約1509億元，是1984年創業時的4萬倍。利稅總額122億元，其中利潤總額75.2億元。
海爾集團現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個)。營銷網點58800個，服務網點11976個。在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。
二、康佳集團成立於1980年5月21日，前身是「廣東光明華僑電子工業公司」，是中國改革開放後誕生的第一家中外合資電子企業，初始投資4300萬港元。1991年，康佳集團改組為中外公眾股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市，現有總資產近百億元、凈資產近四十億元、總股本12.04億股，華僑城集團為第一大股東。
康佳集團主要從事彩色電視機、手機、白色家電、生活電器、LED、機頂盒及相關產品的研發、製造和銷售，兼及精密模具、注塑件、高頻頭、印製板、變壓器及手機電池等配套業務，是中國領先的電子信息企業。
康佳集團始終堅持「科技興企」的發展思路，致力於成為國際化的高科技企業，全面推行集成化產品研發管理體制，建立了研究院——開發中心——專業設計所的三級研發體系，擁有國家認定企業技術中心和博士後科研工作站，產品研發水平達到世界先進水平。
康佳集團著力於實施「卓越製造工程」，通過資本運營方式，在海內外構建了布局合理的生產經營格局，年總生產能力達2500萬台。康佳建立了一流的質量測試系統和環保控制體系，在全國彩電行業中首家獲得ISO9001質量管理體系和ISO14001環境管理體系國際、國內雙重認證，康佳彩電多次被評為「中國名牌產品」，彩電和冰箱也被國家質量技術監督局列為首批免檢產品，並榮獲了2006年度深圳市市長質量獎。
康佳集團擁有覆蓋面廣、服務完善的營銷服務網路，在國內建立了50多個營銷分公司、數百個銷售經營部及3000多個維修服務網點，海外業務也已拓展到世界100多個國家和地區。康佳彩電國內零售市場佔有率連續六年位居第一，手機也進入國產品牌三甲行列，「KONKA康佳」商標被國家認定為「中國馳名商標」，並入選「中國最有價值品牌」，品牌價值達150多億元。
2011年報告期內，公司的主營業務收入同比有所下降，銷售凈利率有所降低。由於國內彩電、手機業務競爭激烈，產品價格不斷下降；同時受各地最低工資標准上調、CPI上漲、融資成本上升等因素的影響，成本和費用有所增加，導致今年前三季度本公司盈利水平較去年同期大幅下降。今年第四季度，本公司彩電業務通過運營效率提升、市場拓展以及產品結構優化，使得今年第四季度與去年同期相比，盈利能力大幅提高。但綜合2011年全年看，盈利能力仍較2010年度有所下降。
2011年公司共實現營業總收入162．18億元，同比下降5．22％；實現歸屬於母公司所有者的凈利潤2，497．28萬元，同比下降70．25％；
三、至於中商銀行屬於大的范疇問題，換句話說就是根本沒有叫中商銀行的銀行。