國投電力融資不斷

㈠ 國投電力公司的發展之路

國家開發投資公司（以下簡稱公司）是我國深化投資體制改革的產物，擔負著按照社會主義市場經濟原則，保證國家重點建設、發揮中央投資導向作用、提高投資效益等重要使命。投資控股公司發展沒有先例可循。公司成立伊始，就走上了一條不斷改革探索的發展道路，逐步完成了從一個計劃經濟下政策性投資機構向社會主義市場經濟條件下具有中國特色的商業化運作的投資控股公司的轉變，其間經歷了幾次管理體制和經營機制的重大的改革。
1、調整組織結構，構築母子公司的基本框架和管理制度
1996年，公司明確了發展戰略，即「按照國家賦予公司的任務，堅持改革，艱苦創業，培育優勢產業，實現資本經營，在本世紀內辦成一個具有中國特色的國家投資公司」。隨後公司進行了業務重組和機構調整。撤消了公司成立之初設立的業務交叉、沒有明確經營方向的6個業務部和9個全資子公司，重新組建了10個全資專業子公司和總部職能部門，構築了以資本為紐帶，職責不同又有機聯系的決策層、管理層和經營層的母子公司框架體系。初步明確公司發展方向和主業，並開始大力收縮戰線，培育主業。隨後公司及時建立了以經營計劃為中心的經營管理責任制，初步建立了以財務監督、審計監督、法律監督、紀檢監察為主要內容的監督約束體系，形成了基本適應公司實際的內部管理框架。對於投資項目，公司大力推行公司制改造，建立起科學的法人治理結構。
通過這次改革，理順了關系，強化了管理和監督，調動了子公司的積極性，促進了新業務的開發，為實現公司發展戰略提供了組織保證。
2、調整用人機制，建立以項目經理責任制為核心的經營責任制
1999年，公司總部進行內部機構改革，實行全員勞動合同制，建立和完善崗位責任制，同時還加大了對分配製度的改革力度，大力推進以用人機制為核心的經營機制的改革。隨後，子公司進行了建立以項目經理責任制為核心的經營機制改革，項目經理按照本公司的經營意圖和有關決策，在項目法人治理結構的框架內開展工作，管理責任更加清晰，使投資項目管理效率有了很大提高。
通過這次改革，進一步強化了總部職能作用和崗位責任制，強化了對投資企業的管理，為建立適應公司發展的幹部管理體制和激勵約束機制創造了條件，推動了公司經營工作的落腳點從單純維護權益向提高效益轉變，資源配置方式從局部向整體最優化轉變。
3、重塑科學管理體系，培育戰略管理型投資控股公司
2002年，公司在系統分析公司管理和業務現狀的基礎上，提出了一個以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼發展的比較系統全面的改革方案。這個方案回答了公司今後走什麼路、實現什麼目標和怎樣實現這個目標等公司發展的重大問題，進一步明確了公司的定位、願景和業務選擇；設計了適應業務發展的組織結構、管理流程和業務流程；初步建立了具有控股公司特點的監管體系和員工職業生涯管理為主要內容的激勵機制。
通過這次改革，以戰略規劃與戰略回顧為主要內容的戰略管理開始發揮重要作用；三個層次決策體系使公司的投資決策更加民主、科學，極大規避了各種投資風險；通過業務序列和管理序列兩條通道的設立打通了員工職業發展的通道，立體考核體系使員工的發展與個人能力和貢獻掛鉤。
4、創新發展模式，改革組織結構和管理方式，適應國資管理要求
2003年公司作出了「二次創業，振興國投，加快發展」的決議，隨後的幾年中，為配合公司在新的形勢下的快速發展，公司又進行了一系列的深化改革措施。
（1）創新國有投資控股公司發展模式，提出實業、金融服務業和國有資產經營「三足鼎立」業務框架。通過強化投資控股公司在國民經濟年和國有經濟布局結構調整中的獨特作用，進一步完善了中國特色的國有投資控股公司的理論，使公司的發展走向了一個更高層次。
（2）推行集團化、專業化、差異化管理。通過資金統一調配、人才跨區域和行業流動、經驗信息共享等措施，使國投集團內部資源在更大范圍內進行科學配置，極大促進了協同效應的發揮，提高了公司的凝聚力和影響力。同時，加強專業化管理建設，強化專業子公司對投資企業的專業化管理和精細化管理責任，提高專業化管理水平。並且針對各專業子公司的行業特徵，在不同子公司之間實行有差別的差異化管理，使管理更加符合不同行業管理和發展需要。
（3）提出「為出資人、為社會、為員工」的企業宗旨。豐富了以人為本的內涵，完善了員工職業生涯管理體系，強化了人力資源規劃和培訓，使人才的引進、使用、考核、激勵進一步向市場化邁進，員工隊伍的年齡結構、專業結構、學歷結構進一步優化，員工得到了更大的發展空間。
（4）組織機構改革。根據國資監管要求和業務發展需要，公司不斷優化和調整組織機構。強化了公司在安全生產、風險控制、對外宣傳、產業研究、資產經營、資本運營及內部改革等方面的專業化職能與管理。子公司層面，提出了將各業務板塊逐步改造成上市公司的組織模式構想。
（5）不斷引入科學管理手段，先後建立了信息化管理體系、風險管理體系、基建管理體系和安全生產管理體系，推行要素管理，對標管理和6S管理，使公司管理水平和效率進一步提高。
5、加強「集團化、專業化、差異化」管理， 全面提升公司經營管理水平
2010年初，公司再次進行全面改革，以加強集團化、專業化和差異化管理為核心，對集團的主要管理制度和流程進行了全面的梳理和優化。主要改革內容：一是在項目經理責任制的基礎上，逐步推行責任董事制度，發揮專業部門的作用，完善了對投資項目的管理體制；二是強化子公司對投資項目的專業管理職能，完善和優化管控體系，理清了總部、子公司和投資項目之間的管理關系，明確了各自責任；三是優化完善了人力資源管理體系，更加突出以人為本，促進員工與企業的和諧發展；四是梳理和調整了職能部門和子公司的機構、崗位和職責，以更加適應公司業務發展和管理要求；五是對市場化程度高、行業管理特點鮮明的業務板塊逐步實行更加貼近市場的管理方法和手段，促進各項資源和要素的優化配置。
國投公司的發展史就是一部改革創新的歷史。在每一個歷史發展時期，都能根據外部環境的變化和公司內部發展及管理的需要，進行相應的管理體制和經營機制的改革，使之不斷適應公司發展需要，為公司全面協調可持續發展提供有力的保證。 根據國家投融資體制改革的精神，國投公司於1994年開始組建，1995年正式成立，回顧公司的發展歷史，大體經歷了兩個發展階段，即一次創業階段和二次創業階段。
一次創業階段（1995年—2002年），也是打基礎的階段。公司成立之初，注冊資本58億元，業務基礎主要是承接了原國家六大專業投資公司540個劃轉項目，面對資產「多、小、散、差」以及員工觀念尚不適應計劃經濟向市場經濟過渡的需要的不利局面，公司開始了第一次創業。公司首先確定了創建階段的發展戰略，初步確立了公司的性質、作用和地位，適時、果斷地對公司管理模式和業務方向作出了戰略性選擇；在組織層面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立與之相適應的項目經理責任制等經營機制，使公司經營從粗放走向集約，從追求局部利益轉向追求整體利益最大化，員工的觀念和素質也有了明顯提高；在業務層面，集中精力清理資產和債權債務，明晰產權，對投資項目進行公司制改造，收縮戰線，突出主業，特別是2001年資產管理公司的成立，有效地加快了這一進程；當公司生存基礎基本牢固，業務選擇和運營模式也進一步清晰，提出了公司的戰略目標。經過8年的艱苦創業，公司規模和利潤有了較快的增長，公司資產規模從組建初期的70億元，逐年提高，到2002年底資產規模達到733億元。利潤從初期的虧損1500萬元，經過一年的調整，1997年實現扭虧，隨後逐年上升，到2002年達到8.55億元。
回顧一次創業的8年歷史，公司搭建了投資控股公司的基本框架、經營理念和運營模式，管理日益規范。通過整合，把主要投資領域控制在幾個戰略方向上，資源配置效率得以優化。在行業內，成功發起成立中國投資協會，使投資業的概念逐步深入人心。所有這一切都為第二次創業打下了堅實基礎。
二次創業階段（2003年至今），公司開拓奮進，進入規模、效益和影響力快速提升階段。2003年初，公司深入分析所面臨的內外部形式，抓住機遇，果斷提出「二次創業，振興國投，加快公司發展」的決定，提出了公司發展的指導思想、基本原則、戰略目標和主要業務定位。逐步探索並確立了實業投資、金融服務業和資產經營業務「三足鼎立」的業務框架，完善了國有投資控股公司的職能和手段，使之更符合國資委的管理理念和需求。在實業領域，堅持把基礎性和資源性大項目作為公司實業投資的主要方向，同時大力推進資源節約型和環境友好型循環經濟，發揮業務間的協同效應，經過幾年的努力，投資了一大批電力、煤炭、港口、化肥和高科技等實業項目；以收購信託公司為標志，公司開始探索金融業務，在直接融資、信託融資、銀團貸款、基金管理、財務性投資等方面都做了積極嘗試；成立中投咨詢公司，開展工程咨詢、投資咨詢和管理咨詢業務，在很短時間內獲得了國家發改委委託投資咨詢的資質；在國務院國資委大力推進國有資產結構調整的過程中，公司成為國資委確定的國有資產經營試點單位之一，公司發揮自身優勢，託管中國包裝總公司和中國高新投資集團公司；經國務院批准，中國投資擔保有限公司、中國紡織物資（集團）總公司、中國電子工程設計院和中國成套設備進出口（集團）總公司四家中央企業先後整體並入國投公司，促進了中央企業的重組整合和國有經濟結構的調整，也擴大了國投公司的規模和實力。經過調整，公司業務框架日漸清晰，主業突出，行業集中度提高，實業投資與金融服務業相互支撐、協同發展的效應開始顯現，有力地推動了公司的發展。
2009年，集團完成主營業務收入455億元，實現利稅122億元，其中利潤總額56億元。截止2009年底，國投員工總數72043人，資產總額達到2101億元，所有者權益657億元。在國資委業績考核中，連續五年均被評為A級，並成為任期考核「業績優秀企業」。
2006年，公司成為「全國國有企業典型」在政府、社會和行業內的影響力獲得巨大提升。2010年，公司被中宣部、國資委確定為重點宣傳的15家央企之一，受到社會廣泛關注。
二次創業以來，公司堅持科學發展觀，堅持國有投資控股公司的發展方向，堅持改革創新，切實加強經營管理，堅持「三為」宗旨，切實履行企業社會責任，不斷完善國有投資控股公司發展理論，發展路徑更加清晰，公司實力和影響力空前提高。
展望未來，公司將在鞏固調整提高現有業務的基礎上，積極推進節能環保和「走出去」業務，力爭早日實現國際一流投資控股公司的目標。 公司宗旨：為出資人、為社會、為員工。
公司願景：打造一流投資控股公司。
公司發展戰略：鞏固夯實實業、金融服務業、國有資產經營「三足鼎立」的業務框架，堅持基礎性、資源性投資方向，重點推進實施五大戰略：
1、「一流」戰略：擁有一流投資企業、一流管理團隊、一流管理手段。
2、區域發展戰略：優化整合區域資源，形成產業集群，培育區域內的比較優勢和競爭優勢。
3、協同發展戰略：通過業務板塊間、項目間、區域間業務、資源、管理的協同，提高公司整體競爭力。
4、節能環保新能源戰略：在節能環保新能源領域加大投資，培育產業優勢，拓展新的增長點。
5、「走出去」戰略：按照國際貿易、國際合作、海外直接投資的業務組合，推進國際化進程。
公司發展基本原則：
1、一致性原則。公司的性質要求公司的發展方向必須與國有經濟改革和發展方向相一致，各項業務要在公司整體戰略的指引下發展，要與創建一流投資控股公司的戰略目標相適應，局部利益服從公司整體利益。
2、戰略協同原則。公司按「有限、相關、多元」的業務選擇原則進行投資，注重發揮各業務領域之間的協同效應，體現投資控股公司的特點。
3、協調發展原則。既要重視戰略性投資，保證公司長遠目標的實現，又要合理安排有良好收益的中、短期投資，保持公司良好的財務狀況，長、中、短結合，協同發展。
4、規模與效益相統一原則。公司重點投資的行業，要實現規模與效益並重，提高行業影響力；單個投資項目要有一定的規模。
5、速度與質量相匹配原則。公司在保持較高發展速度的同時，注重提高資產質量，通過優化投資布局、調整資產結構、加強對投資項目的管理，做到發展速度與資產質量相匹配。
6、企業發展與環境和諧原則。公司主要投資於基礎性、資源性產業，在項目開發建設中注重節能環保，發展循環經濟，提高資源的利用率，減少對環境的危害，做到企業發展與環境的相和諧。
公司發展思路
堅持科學發展觀，堅持「三為」宗旨，一手抓改革，一手抓發展；強化公司的業務布局，優化公司的資產結構；深化公司改革，加強人才隊伍建設，完善用人機制，全面提升公司專業化管理水平；大力提倡節能環保的投資理念，不斷增強企業的社會責任感，努力創建一流的投資控股公司。
——強化公司的業務布局。公司已初步形成實業、金融服務業和資產經營業務「三足鼎立」的業務格局。 公司將採用開發與並購並重的投資方式，加大對能源、交通運輸、化肥的投資力度，保證重點建設項目順利建成投產，不斷壯大實業板塊的規模和盈利水平；緊緊抓住中國金融業快速發展機遇，擇機控股證券、保險等金融機構，盡快構建公司金融控股平台；建立適應高科技業務發展規律的經營模式，提高公司高科技業務的資產流動性，積極投資新能源和節能環保業務；進一步完善資產管理公司功能，提高市場化水平，擴大業務規模；咨詢業務在做強做大工程咨詢的前提下，積極介入管理咨詢服務領域；資產經營業務通過不斷實踐，建立起科學、高效的運作模式和管理平台，充分發揮國資委國有資產經營平台的作用；積極開展國際業務，與國際一流公司合作，實施公司「走出去」戰略。
——進一步深化公司改革。公司將大力推進實業資產的改制與整體上市工作，積極打造公司在資本市場的旗艦企業；不斷梳理業務發展思路，優化業務布局，加強集團化、專業化、差異化管理，控制風險、降低成本、提高效益；優化組織結構和人才結構，進一步完善公司管理體制和機制，培育公司核心競爭力。
——堅持綠色投資理念。公司在能源領域優先發展水電，特別是加快雅礱江流域的整體滾動開發；積極投資核電，優化發展火電，推進以風電、光伏發電為主的新能源項目建設；提高煤炭回採率，實行煤電聯營，建設坑口電廠，跟蹤關注現代煤化工發展動態；在其它投資領域，高度重視節能環保技術的應用。建成一批資源節約型、環境友好型的重點項目。
2010年，公司將繼續深入貫徹落實科學發展觀，增強憂患意識、風險意識和責任意識，做好應對困難和挑戰的准備，鞏固成果，狠抓落實；加強管理，降本增效；改革創新，適應環境；改進作風，創建一流；履行責任，共建和諧。

㈡ 中國電力行業中，五大發電集團、四小豪門、兩大電網公司都是哪些企業

1、五大發電集團指中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司

2、四小豪門指四小豪門：國投電力公司、國華電力公司、華潤電力公司、中廣核集團有限公司

3、兩大電網公司：國家電網公司、中國南方電網有限責任公司。

(2)國投電力融資不斷擴展閱讀：

1、五大發電集團都堅持以電為主，積極發展電力上下游產業，形成合理的相輔相成的產業鏈條，以服務於公司的發展戰略。

2、華能集團提出了「以電為核心、煤為基礎、電煤路港運一體化」的產業發展戰略；華電集團提出了「堅持電為核心，上下延伸，內外並舉，大力發展電力、煤炭、金融、電力工程技術、境外產業」；中電投集團堅持「以電為核心，煤為基礎，產業一體化協同發展」的戰略。

㈢ 國投集團是個什麼性質的單位

是有限責任公司(國有控股)

國家開發投資集團有限公司（簡稱「國投」）成立於1995年5月5日，是中央直接管理的國有重要骨幹企業，是中央企業中唯一的投資控股公司，是首批國有資本投資公司改革試點單位。2018年11月23日，社科院發布2018企業社會責任排名，國家開發投資集團有限公司位居第8位。

國家開發投資集團有限公司成立以來，不斷完善發展戰略，優化資產結構，逐步構建基礎產業，前瞻性戰略性產業，金融及服務業和國際業務四大戰略業務單元。

(3)國投電力融資不斷擴展閱讀：

國投集團是國家大型試點企業集團，1997年10月經國家計委、國家經貿委、國家體改委批准成立。截至2017年底，集團資產總計4941億元。

國投集團以資本為紐帶，由母公司、全資子公司、控股子公司和經集團管理委員會批准確認的投資控股企業組成。集團母公司是國家開發投資公司，集團成員為50餘家大型企業。

國投集團充分發揮國有資本的帶動力、控制力和影響力，在國民經濟發展和國有經濟布局結構調整中發揮更大的作用。

㈣ 2013年5月24日國投電力的股價

2013年5月24日國投電力的股價：收盤是：3.94元。
當天具體：開盤：3.97元，最高4.00元，最低：3.90元， 收盤：3.94元，漲跌幅：-0.51%。
簡介：

國投電力控股股份有限公司是由中國石化湖北興化股份有限公司與國家開發投資公司進行資產置換後變更登記設立的股份有限公司。

經營范圍：
投資建設、經營管理以電力生產為主的能源項目；開發及經營新能源項目、高新技術、環保產業；開發和經營電力配套產品及信息、咨詢服務。公司是我國規模最大的電力企業之一，隨著國家積極鼓勵和扶持，以及市場需求量的進一步擴大，將享受電力行業高速發展的成果；持有7家電廠股權。

㈤ 川投能源目標價

研究結論：
川投能源是四川省投資集團旗下從事電力生產的上市公司。其前身為峨眉鐵合金廠，98年經川投集團整合兼並後更名為川投能源股份。之後通過集團公司不斷的資產置入，目前主業為電力生產、工業自動化控制設備製造。
短期業績增長來自田灣河三級一庫全部投產以及二灘的參股收益：仁宗海水庫具有多年調節能力，可以在枯水期多發，而實行豐枯電價的情況下，枯水期上網電價遠高於豐水期，綜合電價水平高，發電效益優良；二灘電站於去年年底完成資產過戶等手續，10年將全年貢獻參股業績。
12年後公司規模爆發性增長可期，業績有望翻番：負責雅礱江流域開發的二灘水電為公司提供持續規模增長動力，依賴3000萬千瓦裝機目標的二灘，公司將從多晶硅公司轉型進入一線水電商行列，隨著錦屏一級、錦屏二級和官地18台60萬千瓦的水電機組不斷投產，公司盈利將較10年翻一番。
新光硅業處於蟄伏期，但拖累主業有限：新光硅業由於投產時間較早，08年為公司帶來3個多億的豐厚收益，但因為近兩年市場價格大幅下滑，多晶硅黃金時代結束。我們預期未來多晶硅價格短期將企穩並不會出現大幅回升態勢，新光硅業未來盈利關鍵就看成本控制及產品結構升級。
水電電價上調預期強烈：公司電價水平上行來自兩個方面：在國家大力扶持水電發展以及水火電「同網同價」趨勢的背景下，新投水電機組電價一般較高，隨著水電的不斷投產，公司加權電價水平也隨之不斷上漲，毛利水平不斷提升；發改委與中電聯在不同場合分別表示今年水、電、油、氣價格將有一定程度上漲，煤電聯動可期，水電同步上調預期強烈。
二灘匯兌收益今年或重現可觀貢獻：截至2009年12月31日，二灘水電有54995萬美元、33290萬歐元的外幣貸款，匯率波動將產生匯兌損益。
2008年人民幣持續升值即為二灘水電增利3.73億元。今年隨著歐洲國家主權債務危機的泛濫，歐元貶值明顯，人民幣相對歐元升值近8%，預計可貢獻業績0.1元/股。
去年完成過戶手續的二灘水電負債率高達90%，目前仍處於建設高峰期，資金需求壓力較大，目前公司已公告擬進行定向增發和國投電力一起向二灘增資，融資額31.2億（假設增發價14元左右，預計增發2.23億股），考慮到集團對上市公司的一貫支持態度，此次定向增發集團勢必進行增持，股價安全性較高。
風險因素：利率上調；水電項目核准緩慢。
我們預計川投能源2010-2012年EPS分別為0.50、0.56、1.16元，對應動態市盈率分別為29、26、13倍，公司目前股價對應09年市凈率為2.51倍，低於行業平均估值水平。同時公司存在水電上網電價上調、二灘電站外幣貸款匯兌收益超預期以及新光硅業業績好於預期的可能，股價安全性高且存在上行空間，因此給予「買入」評級，目標價19.14元。

㈥ 百度國投電力今天為何停牌

國企重組
因公司正在籌劃重大事項，公司股票自6月24日起停牌。至此，國投集團旗下5家上市公司中，僅有國投新集、 中成股份未曾在近一年籌劃重大事項。從行業屬性上來看，這也是繼 新能泰山、 長江電力之後，又一家停牌的電力央企上市公司。
央企一直尋求加大內部資源整合力度，推動相關子企業整合發展，並加大資本運作力度，推動資產證券化，盤活上市公司資源，實現資產價值最大化。國資委研究中心企業改革與發展研究部部長王志剛向記者表示，「資產證券化是國企改革最好的路徑之一。」在新電改和國企改革的雙重驅動下，以五大發電集團為代表的能源類國企資產注入也必將加速，國企有動力藉助上市公司融資平台，整合集團資產注入上市公司，進一步促進集團擴大投資規模、降低負債率，提高國有資產運營效率，實現國有資產保值增值。每日經濟新聞采訪有關業內人士，該人士表示：「當前時點，國企改革頂層設計方案出台已是愈發強力，國投電力停牌，將再次強化市場的預期。」實際上今年5月以來，國企改革相關政策再度密集出台，改革進度持續加快。國企改革整體方案也呼之欲出，「強強聯合」旨在把國有企業做強做優做大。
據報道，預計央企「四項改革」試點的具體實施方案將於近期公布。3月以來各部門相關文件均提及央企結構調整與重組方案，國務院也已批准交通銀行深化改革議案，預示下半年央企整合和深化改革將升溫。從接近國資委人士處獲悉，國企改革頂層設計中關於央企分類、國資投資運營公司、混合所有制改革、員工持股四個方案有望在近期公布。

㈦ 國家開發投資集團有限公司怎麼樣

簡介：國家開發投資集團有限公司（簡稱「國投」）成立於1995年5月5日，是中央直接管理的國有重要骨幹企業，是中央企業中唯一的投資控股公司，是首批國有資本投資公司改革試點單位。國投在國民經濟發展中發揮了投資導向、結構調整和資本經營的獨特作用。
國投成立以來，不斷完善發展戰略，優化資產結構，逐步構建基礎產業，前瞻性戰略性產業，金融及服務業和國際業務四大戰略業務單元。基礎產業重點發展以電力為主的能源產業，以路、港為主的交通產業，以及戰略性稀缺性礦產資源開發業務。前瞻性戰略性產業推動基金投資與控股投資融合聯動，重點發展健康養老、先進製造業、生物能源、大數據和互聯網+、生物醫葯、城市環保等產業。金融及服務業發展證券、銀行、證券基金、信託、保險、擔保、期貨、財務公司、融資租賃等金融業務，穩妥開展工程設計、資產管理、咨詢、物業等其他業務。國際業務重點開展境外直接投資、國際工程承包、國際貿易等業務。
經過20多年的探索與實踐，國投逐步形成了「股權投資-股權管理-股權經營」和「資產經營與資本經營相結合」的獨特運作模式，即資本投入獲得股權、股權管理提升企業價值、股權轉讓或股權經營分紅獲得收益，從而實現國有資產的保值增值。
國投實行母子公司管理體制，黨組書記、董事長（法定代表人）王會生。國投總部設有9個職能部門、1個中心、國投直屬黨委、中國投資協會國有投資委員會辦公室；全資及控股子公司17家；擁有三級以上全資和控股投資企業145家，其中8家控股上市公司：國投電力（600886.SH）、國投中魯（600962.SH）、國投資本（600061.SH）、中成股份（000151.SZ）、亞普股份（603013.SH）、神州高鐵（000008.SZ）、華聯國際（00969.HK）、中新果業（5EG.SGX），形成了在資本市場有一定影響力的「國投」品牌。
面向未來的國家開發投資集團有限公司，將始終堅持「為出資人、為社會、為員工」的企業宗旨，主動服務國家戰略，在重要領域和關鍵行業充分發揮國有資本引領和帶動作用，大力促進國有資本布局和結構優化，積極推進改組國有資本投資公司試點改革，把公司加快建設成為具有全球競爭力的世界一流資本投資公司。
法定代表人：王會生
成立日期：1995-04-14
注冊資本：3380000萬元人民幣
所屬地區：北京市
統一社會信用代碼：91110000100017643K
經營狀態：開業
所屬行業：租賃和商務服務業
公司類型：有限責任公司(國有獨資)
英文名：State Development & Investment Corporation
人員規模：500-999人
企業地址：北京市西城區阜成門北大街6號--6國際投資大廈
經營范圍：經營國務院授權范圍內的國有資產並開展有關投資業務;能源、交通運輸、化肥、高科技產業、金融服務、咨詢、擔保、貿易、生物質能源、養老產業、大數據、醫療健康、檢驗檢測等領域的投資及投資管理;資產管理;經濟信息咨詢;技術開發、技術服務。(企業依法自主選擇經營項目,開展經營活動;依法須經批準的項目,經相關部門批准後依批準的內容開展經營活動;不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。)

㈧ 國投為何要不斷創新投資手段

自成立以來，國投一直重視混合所有制改革的作用。目前，國投80%的項目都是投資主體多元化企業，其中混合所有制企業佔80%，實現了國有資本引導作用，與社會資本、民營資本協作發展。國投每1元錢的投資，就能帶動3元錢的社會資本投入，帶動作用明顯。

混改，成為國投參與「一帶一路」建設的重要手段，也帶動了更多社會資本向國家需要的方向聚集。

「小總部、大產業」、大監管體系、積極推動混改，國家開發投資公司的改革組合拳目前已經初見成效。然而在王會生看來，這還遠遠不夠。他說：「國家開發投資公司在新的歷史節點上，必須統一思想、增強信心、提高站位，要以飽滿的熱情、豐碩的成果向黨的十九大獻禮。」

㈨ 86億央企扶貧項目產業基金完成情況怎樣了

國資委和央企將進一步通過產業基金等方式加大扶貧力度。國務院國資委綜合局、中國社科院企業社會責任研究中心25日發布了《中央企業社會責任藍皮書（2017）》。國資委綜合局巡視員劉源在發布會上透露，近期國資委組織了中央企業扶貧項目產業基金，目前基金完成了41個項目決策，涉及資金投入86億元。藍皮書指出，《關於國有企業更好履行社會責任的指導意見》的出台以及國務院國資委社會責任專門處室設立等機制創新，意味著央企履行社會責任已經進入深化推進階段。

錢蒙說，2017年，國投獲三大國際評級機構的主權和准主權評級，首次成功發行境外債，既為國投打開了境外融資的市場，也是國際社會對國投誠信經營的高度評價。給當地帶來「福利」的項目也很多，例如，國投電力成功收購了印尼的火電項目，為當地提供電力能源，緩解了當地短缺的狀況。國投的亞普公司生產的高質量汽車油箱，銷量在全球排第三。國投承擔的孟加拉國的化肥廠，解決了孟加拉國化肥短缺的問題，每年節省用於進口的外匯約2億美元。

「助力地方經濟打造精品匠心工程，用工匠精神築造中國速度名片。」這是中國電力建設集團有限公司工會主席王禹對中國電建的海外社會責任實踐的表述。他舉例說，中國電建自1996年進入寮國市場，深耕多年，成功打造寮國「小國家，大市場」的國際業務經營格局，先後承建了南累克水電站、南俄3水電站、中老鐵路等多個重大項目，投資開發南歐江全流域梯級水電站。他表示，中國電建在海外經營過程中堅持屬地化發展，支持當地就業、基礎設施建設、教育、醫療等工作。「多年來，我們在寮國的責任實踐得到了多方認可，」王禹說，寮國南俄5水利電站工程就獲得了2016-2017年度中國建築工程最高獎魯班獎。

在中國社科院學部委員李揚看來，在國資委持續推動下，中央企業社會責任管理和實踐在「質」與「量」上都實現了大跨越。「下一步我們要不斷總結中央企業作出的新成績，不斷改革適應社會的新要求，積極把社會責任推進。」劉源向記者表示，未來中央企業要提高認識、提高做好社會責任工作的主動性和自動性，把履行社會責任作為自己提升競爭力和打造具有全球競爭力世界一流企業的重要舉措。

86億央企扶貧項目產業基金已完成41個項目決策。