㈠ 急求：融資租賃公司KPI方案
融資租賃公司的KPI應包括：總的風險資產規模、風險倍數、綜合收益率、綜合成本率、逾期率和五級分類的逾期率（後者特別重要）、實質違約後的設備收回率、設備收回後的處理率和處置損失率。
㈡ 財務KPI指標是什麼啊
KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
KPI法符合一個重要的管理原理——「二八原則」在一個企業的價值創造過程中，在在著"20/80"的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
一、 建立關鍵業績指標體系遵循的原則
1、 目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。
2、 注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。
3、 可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
4、 強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。
二、確立KPI指標應把握的要點
1、 把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。
2、 指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。
3、 指標應該可控制，可以達到。
4、 關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。
5、 對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立"KPI定義指標表"。
三、運用KPI進行績效考核的難點
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什麼，對所在部門的要求是什麼，說到底，也就是了解部門的KPI是什麼。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那麼這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較准確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對於行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標准也比較明確，工作的重復性也較強。但對於職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。
企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化並不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。
---企業關鍵業績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
---確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
---建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
---接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
---然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
---指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
---最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
---每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
---績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
---善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
㈢ HSE考核跟KPI績效考核，哪個更適合東方融資網
HSE是安全獎懲考核。 用與需要存在安全因素的企業， KPI（Key Performance Indicator）更適合。
㈣ KPI和MBO有什麼區別
KPI和目標管理雖然都是把目標加以數量化，但兩者本質上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬於公司的重大目標；而MBO則不一定，但通常多數情況下、會偏向例行性的工作。
為達成今年度的營運目標，A公司上自總裁、總經理、各部門主管，到最基層的工作人員，早在年初之前就花了三個月以上的時間，即訂出多數員工的KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），並於每季追蹤檢討。B公司為提升部門效率，創造產值，則是由每位員工設定了每月要達成的目標，以落實目標管理（Management by Objectives；MBO）。
乍看之下，兩家公司談的似乎是同一件事，就是把目標加以數量化。但是，KPI和MBO的在執行精神上，其實可以做出部分的區隔。KPI具備高度的策略性，一定是公司的重大目標；但MBO則不一定，就數量上而言，大多數會比較偏向於經常性或例行性的工作。
例如，總機訂定每天接聽電話時的效率及服務質量目標，通常如果沒有達到，對公司營業可能不會有重大影響；然而，如果公司希望每年應該開發的新產品數量、時程表、質量與功能目標，若此數字的未能達成，就會嚴重影響公司的產品競爭力、客戶訂單數量、市場佔有率，甚至於公司股價，進而對公司的營運策略能否成功產生重大影響。
根據上述，前者應屬於目標管理，後者則為KPI。當然就重要性來說，KPI比較重要，因為通常KPI做得好，對公司在長短期獲利、營運各方面就會有正面與積極的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，對公司營運也不會有全面性的重大影響。
如何訂出KPI與MBO？
所以有些企業在訂目標時，可分成兩個層次：KPI與MBO；KPI是依公司的使命、願景、策略、關鍵成功因素等逐級展開；MBO則由各單位主管與部屬針對部門運作或個人職責范圍內所要負責的工作項目訂定績效目標。
舉例來說，某企業在其KPI與MBO的區分上，副總、處長、協理級及其以上主管，因為要對公司的策略規畫與執行承擔成敗責任，在其績效考核內容上便沒有所謂的MBO，而且是由KPI占其績效項目的100%；副總、處長、協理級以下的經副理級，因為除了策略執行外還要監督所屬部門的例行營運性工作，所以是KPI與MBO各占績效內容的50%；而課、組長級，由於是以肩負例行性工作為主，所以MBO會占績效指標的70%～80%，而KPI可能只佔20%～30%。
至於基層員工則因其負責范圍與策略性指針工作項目關系的強弱或深淺程度不同而有所差異，例如某研發工程師就會有KPI的績效項目，並佔30%～40%的高成分比重，但總機或數據裝訂傳遞人員等基層員工，則不會有KPI，例行性的MBO將佔100%。
一個同時實施目標管理與平衡計分卡（BSC-Balanced Score Card）的組織，員工從上到下加起來或許會有上千個MBO，但最重要的KPI項目可能只有3～7個。一般來說，MBO多數是由員工根據自己的權責范圍訂定之，當然有時在訂定過程中會參考主管的指示，但多數是由員工先行設定、再交由主管審核修正。所以在程序上，多數上來說是一種「由下而上」的方式。
完全不同的是，KPI是從組織的策略目標為出發點，一定是「從上往下」。通常是由總經理在組織的年度策略發展會議中討論並訂定公司（即總經理）的3～7項KPI。之後在由各副總經理帶領各自的團隊，以協助達成總經理的KPI為前提下，訂定各副總、處長、協理級的KPI。
落實KPI：逐級展開、層層掛鉤
當然在時間限制下、在年度策略發展會議訂定KPI時，不可能展開到基層執行單位。通常是由高階主管帶回各單位後再逐級向下設定，當然其中最重要的原則就是「逐級展開」。也就是說，下一級的KPI一定是以協助達成上一級的KPI為前提；如果下一級的KPI的達成無法確保上一層KPI的達成，就代表KPI的展開過程出現落差。
KPI在往下展開時，很重要的關鍵在於上下層彼此要能「掛鉤」，就像是拎粽子，只要其中任何一個環節「脫鉤」，對組織重大策略目標的達成都會有非常負面的影響。
從許多企業與組織的營運或績效管理的實務面來看，當然有很多公司在績效管理的定義與流程上，可能只有MBO，而完全沒有所謂的KPI。但就實際面來看，在這許多的MBO中，其本質上一定會有策略性強與弱的區分，至於對企業經營成敗、哪些MBO比較重要？就不需贅言了！相反的，有許多推行BSC與KPI的企業，也許就只有KPI；但是在員工的例行性工作上也會有一些在KPI以外的質量與效率的衡量指針。所以，無論定義與說法有何不同，在組織整體績效的管理上，其本質與精神是類似的。
但是就以上所言，KPI與MBO就其策略性與例行性的差異，若是不做區分，在設定流程上，勢必有所偏頗而造成部分疏失或效果不彰，是否應該有所取捨，當然就取決於企業績效管理制度上的設計與選擇了。
㈤ 績效考核中，MBO與KPI的聯系和區別
KPI（關鍵業績指標）和MBO（目標管理）雖然都是把目標加以數量化，但兩者本質上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬於公司的重大目標；而MBO則不一定，但通常多數情況下、會偏向例行性的工作。
目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。
目標管理法屬於結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。
關鍵業績指標是一系列既獨立又相關，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責及業績不同側面的重點因素。
關鍵業績指標是企業開展績效管理的基礎，是推動公司價值創造的驅動因素。在編制關鍵業績指標的基礎上，制定崗位的績效目標，經過一定的工作周期後，開展績效考核，根據考核結果確定員工的薪酬、崗位調整、培訓、職業發展等，並對關鍵業績指標進行修正，從而形成績效管理的閉環。在績效管理流程中，制定關鍵業績指標是其中必不可少的重要環節。
關鍵業績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰略目標的分解，並隨公司戰略的演化而不斷修正。它是對崗位關鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。
MBO是績效管理方法的一種，而KPI只是考核的一種工具；另外，MBO是關注過程管理的，而KPI是關注結果的