㈠ 簡述確定關鍵業績指標時應遵循的原則是什麼
1.目標一致性原則
績效指標應與績效管理的目的和考核對象的系統運行目標保持一致。這一點是我們在選擇績效考核指標時應遵循的最重要的原則之一，這種一致性不僅包括內容上的一致性，同時還包括了完整性的含義，考核指標應該能夠完整地反映考核對象系統運行總目標的各個方面。
2.績效指標要使員工能夠控制
如前所述，績效具有多因性，造成績效結果的既有個人因素，又有組織因素，而作為組織因素，個人是無法控制的，因而在績效標準的設定中，就應該避免這些個人不能控制的因素，盡量使指標體系建立在個人控制的基礎之上。
3.績效考核的指標應不冗餘、不缺失
在考核的過程中，既不能漏掉重要的考核指標，又不能添加多餘的、與員工工作無關的績效指標。能夠表明一個崗位績效狀況的績效指標是很多的。從績效考核的成本、效率、效果和效益方面考慮，我們沒有必要也沒有可能把所有的內容都包括在績效考核之中。績效指標只要能夠反映考核的目的，就是合理的，也就是說，在設計績效考核指標體系時應避免一切不必要的復雜化，結構簡單的考核指標體系能夠有效地降低考核成本，提高工作效率。更重要的是考核者能夠比較容易地了解績效考核系統，掌握相應的考核方法和技術，提高考核工作的質量。同時簡單的考核系統比較容易讓被考核者接受，簡化了考核者與被考核者之間的溝通交流問題，大大提高績效考核的工作效果。
4.定量指標和定性指標相結合
在績效考核中，定量化的績效指標，能提高績效考核的客觀性、准確性和可操作性。但是定量指標在員工績效考核中並不是絕對適用的，有的崗位的工作性質決定了用定量指標反映其工作業績是不現實的，員工的績效考核除了工作業績外，還包括工作態度和工作能力，顯然，用定量指標去評價工作態度和工作能力是比較困難的，而且有時是片面的和不準確的。所以我們必須堅持定量指標與定性指標相結合的原則。
5.合理確定不同指標在指標體系中的權重
對於不同的崗位來說，由於其工作性質的區別，同一個評價指標所反映的內容對不同崗位的績效影響程度不同。所以，有必要規定每個評價指標在整個評價體系中所佔的比重。
㈡ 關鍵業績指標的概述
最常見的關鍵業績指標有三種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。
㈢ 投資中心的考核指標是什麼
投資中心的考核指標 除考核利潤指標外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關系的指標，包括投資利潤率、剩餘收益和經濟增加值。 1、投資利潤率 投資利潤率又稱投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率，可用於評價和考核由投資中心掌握、使用的全部凈資產的盈利能力。其計算公式為： 投資利潤率=利潤÷投資額×100% 或=資本周轉率×銷售成本率×成本費用利潤率 其中，投資額是指投資中心的總資產扣除對外負債後的余額，即投資中心的凈資產。 為了評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產的總體盈利能力，還可以使用總資產息稅前利潤率指標。在會計計算中，其計算公式為： 總資產息稅前利潤率=息稅前利潤÷總資產×100% 投資利潤率指標的優點有：能反映投資中心的綜合盈利能力;具有橫向可比性;可以作為選擇投資機會的依據;可以正確引導投資中心的經營管理行為，使其長期化。該指標的最大局限性在於會造成投資中心與整個企業利益的不一致。 2、剩餘收益 剩餘收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額(或凈資產佔用額)按規定(或預期)的最低收益率計算的投資收益後的余額。其計算公式為： 剩餘收益=利潤-投資額(或凈資產佔用額)×規定或預期的最低投資收益率 或剩餘收益=息稅前利潤-總資產佔用額×規定或預期的總資產息稅前利潤率 剩餘收益指標能夠反映投入產出的關系，能避免本位主義，使個別投資中心的利益與整個企業的利益統一起來。 3、經濟增加值 經濟增加值是剩餘價值的一種特殊的計算方法，它是根據經過調整的經營利潤和部門投資計算的剩餘經營收益。 經濟增加值=調整後稅後經營利潤-加權平均資本成本*調整後的投資成本 經濟增加值和剩餘收益都與投資報酬率相聯系。剩餘收益業績評價旨在設定部門投資的最低報酬率，防止部門利益傷害整體利益;而經濟增加值旨在使經理人員賺取超過資本成本的報酬，促進股東財富最大化。 經濟增加值與剩餘收益有區別。部門剩餘收益通常使用稅前部門營業利潤和稅前報酬率計算，而部門經濟增加值使用部門稅後經營利潤和加權平均稅後成本計算。當稅金是重要因素時，經濟增加值比剩餘收益可以更好地反映部門盈利能力。如果稅金與部門業績無關時，經濟增加值與剩餘收益的效果相同，只是計算更復雜。由於經濟增加值與公司的實際資本成本相聯系，因此是基於資本市場的計算方法，資本市場上權益成本和債務成本變動時，公司要隨之調整加權平均資本成本。計算剩餘收益使用的部門要求的報酬率，主要考慮管理要求以及部門個別風險的高低。 上面的內容所講述的投資中心的考核指標，大家都看明白了吧！投資中心是利潤中心的一般形式，其獲利能力與其所使用的創造利潤的資產相聯系。典型投資中心的業績計量標準是投資報酬率和經濟附加值。這些都是 中級會計職稱 中的重點內容，也同樣希望大家能夠掌握住。
㈣ 部門關鍵績效指標怎麼寫
根據部門各崗位能力要求，崗位重要性，崗位工作環境去制定。如要更詳細的你去網路搜下 愛玖企業顧問公司 到他們網站上查詢或者咨詢下吧。
㈤ 關鍵業績指標怎麼寫
關鍵業績指標，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，MBA、CEO12篇及EMBA等常見企業管理教育均對關鍵業績指標（KPI）的應用及其特點有所介紹。
最常見的關鍵業績指標有三種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。
㈥ 關鍵業績指標的三大內容
關鍵業績指標，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，MBA、CEO12篇及EMBA等常見企業管理教育均對關鍵業績指標（KPI）的應用及其特點有所介紹。
三大內容：
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同
1、上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指標選取順序為：1、業績生產類指標；2、能力指標；3、職能類指標。
2、平路型崗位
平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。
3、下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等
㈦ 如何 提取關鍵業績指標
關鍵業績指標（KPI）是定期衡量各崗位員工重要工作完成情況的考核指標，它不僅是考核指標當中的一個最重要的組成部分，而且也對績效考核起著一個重要的導向性作用。因此，如何制定科學的KPI指標，是績效考核有效性的一個重要前提和保證。
一般而言，制定關鍵業績指標（KPI）應當遵守以下幾個原則：
1、少而精原則：KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個；
2、結果導向原則：KPI主要側重於對被考核者工作成果的考核；
3、可衡量性原則：KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標准；
4、可控性原則：KPI均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標；
5、一致性原則：KPI與公司戰略目標保持一致，其實現有助於公司的戰略目標實現。
KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，在KPI制定完成之後，應對其進行檢驗，並對不符合以上原則的KPI重新進行修正。對於少而精原則、結果導向原則、可衡量性原則和可控性原則，檢驗的操作性較強，而對於一致性原則，相對而言，其操作性較弱，但它卻是最重要的原則之一，因為KPI考核的精髓就是它提出了企業績效指標的設置必須與企業戰略掛鉤，其「關鍵」兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的主要問題。這就要求在制定KPI的過程中，應當從企業的戰略目標出發，運用科學的方法，將企業的戰略目標進行分解，激勵所有員工力往一處使，真正地發揮績效考核的作用，從而克服檢驗起來操作性差的缺點。
因此在這里，筆者建議運用平衡積分卡對企業的戰略目標進行分解，並從中提取相關的KPI，以真正的實現企業的戰略落地。
平衡積分卡是一個戰略工具，它從財務、客戶、內部運營及學習與成長四個維度對企業的戰略目標進行分解，並在分解的過程中，將「平衡」系統性的貫穿於整個過程當中，注重於財務與非財務、長期與短期、前置與滯後以及內部與外部的平衡。同時平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互支持、相互依賴，從而克服了傳統KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注各個相關利益方的平台。
下面以如何為某企業制定部門經理年度KPI為例，簡單的闡述一下提取KPI的過程：
首先，應用平衡積分卡，對企業的戰略目標進行初步分解，找出驅動戰略實現的關鍵驅動因素；下圖是某企業戰略目標分解的示意圖：
其次，在戰略目標分解的基礎上，應用戰略分解矩陣，將各關鍵驅動因素落實到各個部門頭上，其目的是明確各部門的年度工作重點。
第三、根據年度工作重點，結合各部門經理職責，填寫各部門經理的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，應當列示出工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等各相關內容。
最後，在年度工作計劃表中，關注其預期成果，並從中提取各部門經理的年度KPI.
通過這樣的一個過程，將企業的戰略目標分解到各部門經理的頭上，從而實現企業的戰略目標往下傳遞。
在提取KPI的過程當中，還應當注意以下幾個問題：
第一、部門經理KPI的制定過程雖然主要是來自基於平衡積分卡的分解，但它不可能覆蓋被考核者所有的工作業績，因此，在制定KPI的過程中，也要結合被考核者的工作職責進行提取；
第二、對於考核周期較長如年度的KPI，其基於平衡積分卡的分解會多一些，而來自於個人的工作職責相對而言會少一些；對於考核周期較短如月度的KPI，則相反；
第三、KPI按其性質可分為定性KPI和定量KPI兩種情況。對於定量指標，可以分別設定努力值、基準值和底限值三個不同的指標，並通過設計相應的公式將實際的工作成果轉化為考核得分；對於定性指標，可以採用關鍵事件法、行為錨定法等方法制定評分標准。
第四、 績效管理是一個完整並且不斷進行的循環，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節，而溝通貫穿於這整個過程當中，KPI的制定過程也不例外，只有考核者與被考核者都認同的KPI才能有效的起到績效考核的作用.
正確認識KPI體系
KPI（Key Performance Indicator）是影響公司戰略發展和總體業績的一些關鍵領域的指標，它體現了對公司各層次的動態工作任務的要求，同時也是績效考核的依據。一般對管理比較重視的企業，或接受過績效管理咨詢和培訓的企業，大部分企業員工都知道KPI，但如果深入問一下KPI的真正含義以及如何正確使用，很多人對它的理解還是比較模糊的，在認識上也存在一些誤區，這也成為企業雖然引入了KPI體系，但並未達得預期效果的主要原因。那麼應該如何正確認識KPI，使之在績效管理工作中發揮真正的作用呢？筆者想結合自身的咨詢經驗，談一下對KPI的幾點認識。
一、KPI是基於戰略導向的績效指標體系
這句話強調了KPI的重要性，可區別於其他指標體系。傳統的績效管理辦法，很少能夠完整地分解組織的戰略目標，對員工個人的績效評價，一般是從員工的品德高低、工作能力強弱、工作態度好壞、工作量多少等幾個角度進行評價，即所謂「德能勤績」考核法，看似比較全面，但在實際使用中往往會出現脫離企業或組織的目標，沒有考核重點的現象，且定性評價指標偏多，考核缺乏說服力。
KPI是從企業戰略目標入手，從企業的總目標分解而來，從總目標分解出第一層的KPI，第二層從第一層分解而來，第三層從第二層分解而來，依此類推，每一層都導向上一層，最終導向企業的總目標，由此形成了KPI體系的戰略導向。KPI的分解與工作計劃和任務、組織結構息息相關，這些指標最終落實到每個崗位上，成為崗位上每個人的績效考核指標，由此形成了一個系統的績效指標體系。通過這一過程，可以使目標更加明確，實現目標的步驟更加清晰，對目標的執行更加有力。
二、KPI不能和BSC簡單結合
現在有部分咨詢師在給企業進行績效管理培訓時，常常會給企業員工灌輸這樣一種思想，即「用KPI分解組織目標時，常用的是BSC（平衡計分卡）法，將目標分為財務、客戶、內部管理和學習創新四大類」。實際上這種提法並不準確，它曲解了KPI與BSC的真正含義。
KPI是為了達到總目標而制定的一系列指標，通過把總目標分解成幾個主要維度，每個維度又分解出若干KPI，每個KPI通過維度導向對總目標產生支持。但是，不同維度的KPI之間是否有關系，在KPI建立方法中並沒有明確這個問題。
BSC卻不同，雖然BSC最初是運用KPI將組織的關鍵領域劃分為四個維度，建立起組織指標體系，但BSC已經革新了KPI的概念，成為了一個嶄新的體系。BSC是帶有時間發展的動態指標體系，它的四個維度具有相互支撐關系，並且這種支撐關系具有一定的時滯性：創新學習做好了，掌握了知識技能，就能做好內部管理，使服務更貼近於客戶，從而讓客戶覺得企業做得好；客戶滿意了，會更多地購買企業的產品或服務，使企業獲得更多的收入和利潤；有了好的財務狀況，可以投資擴大規模，這也迫使企業面臨新問題。同時，有了資金也可以讓企業有更多的財力投入內部培訓，使學習創新搞得更好……如此周而復始，形成一個完整的績效發展循環。可以這樣說，BSC是具有時間維度的動態立體的指標體系，而KPI僅僅是靜態的指標體系；BSC循環促進目標實現，而KPI從多個方向促進目標實現；在實現目標的進程中，KPI只考慮要達到目標，而對持續提升或改進考慮不足；而BSC可以促使企業持續改進，不斷刷新目標。
這種因果支撐關系和時間上的連貫性，是KPI技術所不具備的。但是作為指標分解和指標應用的一種基本方法，KPI技術是BSC體系的基礎。如果只是簡單地將BSC固化到KPI體系之中，認為將KPI分為財務、客戶、內部流傳和學習創新四個維度，就是KPI的BSC了，那麼這種做法首先違背了KPI體系的要求，使找到的KPI不符合企業的實際需要，其次這也不符合BSC體系的要求，混淆了二者之間的差異。
三、KPI要與CPI有效結合
一般來說，企業的績效指標體系主要有兩類，一類是基於戰略的KPI，另一類是基於制度、職責和流程的CPI（Common Performance Indicator）。KPI代表了關鍵績效指標，那麼對於CPI這種非關鍵績效指標是否就不需要關注了呢？情況並不是這樣。 CPI體現了對企業各層次履行規定職能的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障，並不是可有可無的。二者的關系如下圖所示：
此主題相關圖片如下：
從上圖可以看出，兩類指標的來源不同，其關注點也不一樣。同樣，它們在企業當中的作用也是不同的。首先，KPI的來源是企業的發展戰略，而CPI的來源是企業制度、職責和流程；其次，KPI考核的范圍是企業戰略分解所涵蓋的內容，而CPI考核的則是從制度、職責和流程中分解出來的，要求每個部門或崗位必須達到的一些基礎性的要求。正因為如此，衡量各個部門或崗位業績狀況的主要指標要看是否完成了由企業目標分解得來的KPI，而不是看是否在有效地按照既定的流程或制度運作的CPI。而CPI在考核時又是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運作效率，保證企業制度和流程得到有效執行，可以涵蓋企業運作的各個方面，比如關鍵質量控制點、職責中的關鍵結果領域、企業管理制度的要求等，甚至可以包括企業覺得會影響運作效率的任何一個「短板」。
KPI與CPI的有效結合，體現了一種「抓大不放小」的管理思想，二者互為補充，在實現目標過程中，可以達到「突出重點，兼顧全面；集中資源，減少錯誤」的目的。在實際運用中，既可以將對KPI和CPI的綜合評價結果作為對部門或崗位的最終績效評價，又可以將二者評價結果拆開，分頭使用。例如將KPI考核結果用於績效薪酬的發放，將CPI考核結果由於培訓和崗位調整等方面。
總之，KPI作為一種有效的績效管理工具，建立了一套以事實為基礎的指標管理平台，它適合於對企業目標的直接分解，對企業的管理提升起到了重要作用。但這種管理工具並不是十全十美的，在某些方面還需要與其他管理技術配合使用。其他績效管理技術，如BSC（平衡計分卡）、MBO（目標管理）等也是如此，各有各的優點和局限性。對於企業組織來說，雖然具體情況不同，但完全依賴一種管理方法也是不合理的。隨著企業管理周期和企業成長發展各個階段的需要，還需要對這些管理技術加以整合應用，從而幫助企業不斷走向成功。
㈧ 關鍵業績指標的如何選擇
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同 上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指標選取順序為：1、業績生產類指標；2、能力指標；3、職能類指標。 平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。 下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等