Ⅰ 華為為何不上市
華為是否會上市？這一令外界非常關注的敏感話題日前已經有了確定性答案。在最新一次公開講話中，華為創始人任正非明確表示，公司董事會20多年來不僅從未研究過上市問題，而且未來5~10年內，華為既不考慮整體上市，也不考慮分拆上市，更不考慮通過合並、兼並、收購的方式進入資本游戲。 過去25年，華為不缺少與資本聯姻甚至狂歡的機會，但任正非一次又一次選擇了迴避。幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，只派了負責研發的常務副總裁接待。事後，羅奇有些失望地說：「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」任正非對此事的回應是：「羅奇又不是客戶，我為什麼要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關系？我是賣設備的，就要找到買設備的人。」這一真實故事被外界解讀為，華為並非需要親資本文化，而是要培育親客戶文化。 以客戶為中心的普世價值觀，在任正非近乎痴迷的驅動之下在華為員工中得到了堅定的貫徹與認同。無論是新員工入職培訓，還是專項技能培訓，不管是各類務虛會，抑或是業務會議，任正非都會盡可能親自上陣大講特講「以客戶為中心」的價值理念。經過一次次被「洗腦」，原本個性迥然的15萬華為員工全部被成功改造——華為肌體的每一個細胞都被「客戶化」了。追崇與堅守換來了豐厚的回報，全球700多家電信企業以及全球三分之一以上人口的消費者都成為了華為的客戶，華為擴身為僅次於愛立信的全球第二大通訊設備製造商。 任正非目睹了全球化時代中資本崇拜讓許多偉大企業「上天入地」的悲壯故事。王安電腦、朗訊科技、加拿大北方電……在這個「死亡榜單」或者「病危榜單」上，可以拉出一長串的名字，至於AT&T的被肢解(一分為三)則是資本力量最冷酷與最兇猛本性的經典寫照。昔日的微軟市值高達5000多億美元，今天正在遭遇資本市場的無情冷落；今日的蘋果，有人說就是昨日的微軟…… 保證戰略決策的可控性是華為遠離資本市場的獨到用心。華為能成為一家頗具競爭力的國際公司，就是因為華為總是謀定而圖遠，以10年為目標來規劃公司的未來；但是，資本是最沒有溫度的動物，自然，任正非和華為非常不願意看到自己像其他業界同行那樣總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。非常重要的是，在華為全部職員中，目前有7萬名員工持有公司的股份，佔全部股權的98.58%，這恐怕是全球未上市企業中股權最為分散、員工持股人數最多的公司。如此分散的股權結構，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對控制權。對此，任正非不得不多一份警惕。 不上市的華為是否有足夠厚實的家底支撐企業擴張與前行是外界同樣關注的話題。分析華為歷年財報，不難發現其手握的現金與短期投資都在快速增長——從2007年的190億元人民幣一路增長到2012年的670多億元人民幣；與此同時，華為在全球各銀行中擁有330億美元的授信額度，其中，77%來自於外資銀行，37%是來自國內銀行；不僅如此，華為內部的虛擬股機制也為自己提供了一種融資手段。財報顯示，截至2012年年底，員工持股計劃為華為提供的內部融資近300億元。看來，華為真的不缺錢。 (作者系廣東技術師范學院經濟學教授)
Ⅱ 順豐妥協了老乾媽娃哈哈等發誓不上市的企業還支撐多久
很多企業家眼裡的「大財神」摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬• 羅奇曾經在任正非這里吃了「閉門羹」。
幾年前，斯蒂芬• 羅奇曾經率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非卻沒有親自出面，只派了當時負責研發的常務副總裁費敏接待。事後，羅奇有些失望地說：「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」對此，據《人民網》報道，任正非卻不在意的說，「他羅奇又不是客戶，我為什麼要見他?如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關系呀?我是賣設備的，就要找到買設備的人……」
對於華為堅持不上市，任正非說，「華為真正需要的，不是技術，也不是資本，唯有客戶才是華為持續走向成功的根本」。
華為之外，老乾媽創始人陶華碧、娃哈哈創始人宗慶後、方太創始人茅忠群也認為自己的公司沒必要上市。
老乾媽創始人陶華碧認為有多大能耐就做多大事業，一上市，就可能傾家盪產。「上市那是欺騙人家的錢，有錢你就拿，把錢圈了，喊他來入股，到時候把錢吸走了，我來還債，我才不幹呢。我打下的江山，我就把它做好，做專做精，我自己有多大能力就做多少事情。憑自己真本事做些事情，這樣活得才有意義。自己打下一片天，我覺得才是真本事，才有意義。」
娃哈哈宗慶後認為，用資本的錢，他心理沒底。「人家說我們比較傻，不會用銀行的錢。我想還是穩定點好，娃哈哈是小步快跑，我們堅決不做心裡沒底的事。」
方太創始人茅忠群一直加持「三不原則」：不上市、不打價格戰、不欺騙。茅忠群說：「有些上市企業走進了單純追求利潤的不良怪圈，上市反倒會被股東施加壓力，首要任務變成了一味追求利潤規模，這與方太做高端品牌的夢想會有沖突。一個真正的高端品牌應該是經得起時間考驗的，而不是用規模利潤來決定的。」
不過話說回來了，順豐創始人王衛也曾經信誓旦旦的說，「上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。」
順豐要上市會不會成為一粒多米諾骨牌，引發此前拒絕上市公司准備IPO的連鎖反應？我們用數據說話，先看看這些公司目前缺錢嗎？
Ⅲ 1，下一個倒下的會不會是華為
豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。 從兩萬元起家，到現在年銷售額逼近400億美金，成為全球第二大電信設備廠商，華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。為什麼華為成功了？難道背後有神秘的力量？部分西方媒體質疑、猜忌，媒體也在企圖揭秘，並且極盡渲染，即使是華為的一些員工，也從未停止過好奇與懷疑。中信出版社出版的新書嘗試性地進行了總結。 任正非：豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了 任正非說：我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其實一無所有。一切進步都掌握在自己手中，不在別人。制度與文化的力量是巨大的，不是上帝這即是華為成功的神秘力量。 的作者表示，20多年後的今天，回頭審視任正非的一系列講話、觀點，讓人感到驚異的是，他的基本思想從未改變過，這就是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。 任正非說：這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。 與華為的競爭對手們不同，華為過去25年裡一直在迴避資本市場的誘惑。 據披露，幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬•羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，但任正非並沒有出面回見。事後，羅奇有些失望地說：他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。 任正非還在其他場合對這個話題有過回應，他認為不上市才能保證華為的戰鬥力。 任正非說：豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。 為此，華為要求高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感。 不過，不上市的背後其實是一盤更大的棋。不上市，就可能稱霸世界！任正非私底下這么說。 未來會倒下嗎 過去20多年，華為圍繞以客戶為中心，通過艱苦奮斗，邁上了一個又一個高峰，但是隨著組織的不斷擴大，員工的富有，文化的稀釋，華為未來的挑戰也無疑是嚴峻的。 素描任正非20多年來，任正非思維的興奮點幾乎從沒有離開過華為。 一個44歲才開始經商的男人，一個幾近白手起家的知識型前軍人，一個從來都不甘居人後的理想家，一開始就給自己和華為確立了高不可攀的標高。為了一種使命感，他付出了全部的身心。他沒有文娛、體育的任何一項愛好，唯一的嗜好就是閱讀和思考，他也沒有政界商界的任何朋友，可以說他幾乎沒有朋友，從學校到部隊到華為。但他卻善於交流，從國內到國際，經濟政治外交，無一不侃侃而談。但這一切，也都脫不開對華為的思考。 冒險而不賭博 冒險是企業家的特質之一。但冒險不等於賭博，賭博是一種智力游戲，靠的是聰明、直覺，還有運氣。任正非說，人天生都有賭性，但我必須遏制自己，必須控制住自己的慾望，學會管理自己的慾望。到拉斯韋加斯的賭場去玩，任正非寧可到處看看，也絕不會去嘗試一把。他笑言：我怕陷進去居安思危當華為成為一家世界級公司時，任正非居安思危 誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策焦慮警醒任正非是那種典型的焦慮症患者。他無數次地警告公司的管理團隊和全體員工：繁榮的背後，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。華為一天不奮斗，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑，而是嚴酷的事實。 不要把我想得多麼高尚 在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在(20世紀)30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就了華為的大事業。 任正非坦陳：不要把我想得多麼高尚，我要是當初選擇做房地產，地是我跑關系拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什麼要把股權分給大家？華為是科技企業，要更多的聰明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創業者和高層領導幹部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮斗和諧共存思科起訴華為案結束的第二年，美國微軟公司總裁鮑爾默到深圳華為總部拜訪任正非，開門見山地提議：希望華為不要參與到針對微軟的反壟斷陣營中。任正非答：反壟斷是政府的工作，有利於創新，也有利於社會進步和消費者，但這不是華為的職責，華為也沒有這個實力。任正非清楚，華為正是靠反壟斷擊退了思科的強勢訴訟，這是為生存而戰。但華為不會主動地反壟斷。我們為什麼不能同時在兩把傘下待著呢，左手舉著微軟的傘，右手舉著思科的傘，你賣高價，我低一點，也賺了大錢。我打倒了你，太陽曬得我滿身大汗，汗水又澆肥了我腳下的小草，小草以低價侵佔我的地盤我才不吃力不討好呢！開放的心態關於華為的開放，任正非說：華為不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。
Ⅳ 創新創業沒有先來後到，下一個華為會不會誕生在這里
豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。
從兩萬元起家，到現在年銷售額逼近四00億美金，成為全球第二大電信設備廠商，華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。為什麼華為成功了？難道背後有神秘的力量？部分西方媒體質疑、猜忌，媒體也在企圖揭秘，並且極盡渲染，即使是華為的一些員工，也從未停止過好奇與懷疑。中信出版社出版的新書嘗試性地進行了總結。
任正非：豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了
任正非說：我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其實一無所有。一切進步都掌握在自己手中，不在別人。制度與文化的力量是巨大的，不是上帝這即是華為成功的神秘力量。
的作者表示，二0多年後的今天，回頭審視任正非的一系列講話、觀點，讓人感到驚異的是，他的基本思想從未改變過，這就是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。
任正非說：這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的『三個根本保障』。
與華為的競爭對手們不同，華為過去二5年裡一直在迴避資本市場的誘惑。
據披露，幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬•羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，但任正非並沒有出面回見。事後，羅奇有些失望地說：他拒絕的可是一個三萬億美元的團隊。
任正非還在其他場合對這個話題有過回應，他認為不上市才能保證華為的戰鬥力。
任正非說：豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。
為此，華為要求高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感。
不過，不上市的背後其實是一盤更大的棋。不上市，就可能稱霸世界！任正非私底下這么說。
未來會倒下嗎
過去二0多年，華為圍繞以客戶為中心，通過艱苦奮斗，邁上了一個又一個高峰，但是隨著組織的不斷擴大，員工的富有，文化的稀釋，華為未來的挑戰也無疑是嚴峻的。
素描任正非二0多年來，任正非思維的興奮點幾乎從沒有離開過華為。
一個四四歲才開始經商的男人，一個幾近白手起家的知識型前軍人，一個從來都不甘居人後的理想家，一開始就給自己和華為確立了高不可攀的標高。為了一種使命感，他付出了全部的身心。他沒有文娛、體育的任何一項愛好，唯一的嗜好就是閱讀和思考，他也沒有政界商界的任何朋友，可以說他幾乎沒有朋友，從學校到部隊到華為。但他卻善於交流，從國內到國際，經濟政治外交，無一不侃侃而談。但這一切，也都脫不開對華為的思考。
冒險而不賭博
冒險是企業家的特質之一。但冒險不等於賭博，賭博是一種智力游戲，靠的是聰明、直覺，還有運氣。任正非說，人天生都有賭性，但我必須遏制自己，必須控制住自己的慾望，學會管理自己的慾望。到拉斯韋加斯的賭場去玩，任正非寧可到處看看，也絕不會去嘗試一把。他笑言：我怕陷進去居安思危當華為成為一家世界級公司時，任正非居安思危
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策焦慮警醒任正非是那種典型的焦慮症患者。他無數次地警告公司的管理團隊和全體員工：繁榮的背後，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。華為一天不奮斗，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑，而是嚴酷的事實。
不要把我想得多麼高尚
在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在(二0世紀)三0年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就了華為的大事業。
任正非坦陳：不要把我想得多麼高尚，我要是當初選擇做房地產，地是我跑關系拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什麼要把股權分給大家？華為是科技企業，要更多的聰明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創業者和高層領導幹部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮斗和諧共存思科起訴華為案結束的第二年，美國微軟公司總裁鮑爾默到深圳華為總部拜訪任正非，開門見山地提議：希望華為不要參與到針對微軟的反壟斷陣營中。任正非答：反壟斷是政府的工作，有利於創新，也有利於社會進步和消費者，但這不是華為的職責，華為也沒有這個實力。任正非清楚，華為正是靠反壟斷擊退了思科的強勢訴訟，這是為生存而戰。但華為不會主動地反壟斷。我們為什麼不能同時在兩把傘下待著呢，左手舉著微軟的傘，右手舉著思科的傘，你賣高價，我低一點，也賺了大錢。我打倒了你，太陽曬得我滿身大汗，汗水又澆肥了我腳下的小草，小草以低價侵佔我的地盤我才不吃力不討好呢！開放的心態關於華為的開放，任正非說：華為不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化
Ⅳ 華為為什麼不上市
任正非推崇灰度哲學，他信奉「合二為一」，而不是黑白不兩立的「一分為二」；正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對「斗爭哲學」，崇尚合作精神與建設性。 2011年，任正非曾經在與經營大師稻盛和夫會談時，當日方演講者按照PPT有條不紊地演講結束時，任正非對陪同的華為高管們說，「日本跟不上變化的世界。「當華為副董事長郭平也按照同樣的方式講述之後，任正非苦嘆一句：「華為必死無疑……」 在這本書前面附的圖片中，是遍布全球的基站，在北極圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆蓋下的芬蘭，一如書中所說，華為25年只做一件事——通信製造。 其中一張圖片印象很深刻：2008年，華為供應鏈物流經理與供應商到印尼加尼曼丹島考察新項目，當地路況較差，考察圖中車子陷入泥濘，這些華為人躺在車子底下修車，身上裹滿了泥漿……這是華為人以客戶為中心，艱苦奮斗的縮影。打開書隨手翻一頁，就會看到「自我批判」、「危機」、「變革」這樣的字眼，而到書的最後，出現的最多的是「灰度」、「哲學」……看罷全書，發現，任正非的思想以及由此而做的戰略是「具體而又歷史的統一著」。 「視野、意志和品格」，任正非送給年輕人的三個詞，何嘗不是任正非自己身心歷練多年的寫照。 試著采擷本書中部分精彩觀點，看是否是否一如你眼中的華為。 反對短期經濟魔術 任正非在全球IT 企業普遍「常識迷失」的大背景下，揀起了「以客戶為中心」這個老掉牙的真理，並長期視為圭臬。從美歐到中國，無數的高科技企業在資本力量和創始人快速致富的貪婪風氣的推動下，紛紛攪入資本市場，並被資本意志所控制。華為卻能以 10年為目標來規劃「面向客戶」的未來。 2010 年12 月，任正非曾給到華為取經的歐洲某大型電信企業的高管們上課，授課的題目是「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗」。 他說：「這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的『三個根本保障』。」「我們提出的『三個根本保障』並非先知先覺，而是對公司以往發展實踐的總結。這三個方面，也是個鐵三角，有內在聯系，而且相互支撐。以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實現以客戶為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力。」 華為一位高管舉例：中國人民大學商學院的一批EMBA( 高級管理人員工商管理碩士 ) 學員去英國蘭開斯特大學交流訪問，在考察了英國工業革命的輝煌歷史後，再看今天的英國，感受到很大震撼。學員們向英國教授提到華為，對方教授評價道：華為不過是走在世界上一些曾經輝煌過的公司走過的路上。這些公司在達到頂峰之前也是客戶導向的，也是不停奮斗的，但達到頂峰後它們開始變得故步自封，聽不進客戶的意見了，於是就衰落了。 2012 年7 月，在一份發言提綱中，任正非寫道：「西方公司的興衰，彰示了華為公司『以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗』的正確。」 真理就這么簡單和直白。 華為反對短期的經濟魔術。當愛立信、思科、摩托羅拉這些競爭對手們都在以「財年、財季」的時點規劃未來時，華為是在「以10年貴單位規劃未來」。華為副董事長徐直軍說，這正是華為能夠追趕並超越對手的奧秘。 任正非說，豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散。 幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬 羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，只派了負責研發的常務副總裁費敏接待。事後，羅奇有些失望地說：「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」 書中給出了答案：不是技術，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。華為要培育親客戶的文化，而非親資本的文化。 佛典中所雲：愛欲於人，猶如逆風執炬，必有燒手之患。華為能夠存活20多年，沒有墮入「流星」的行列，重要因素之一就是遠離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業和一批創業家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的「虛幻的成功」。 一杯咖啡撞擊世界思想 在華為最近一次的常務董事會的民主生活會上，有人提議對任正非進行評價並投票：老闆（任正非）懂技術嗎？有 7 人投否定票；老闆懂市場嗎？又有 7 人投否定票；接著問，老闆懂管理嗎？有 1 人投否定票。投「老闆懂管理」否定票的是華為副董事長徐直軍。 徐直軍剝去了「老闆的華麗外衣」，還原了真實的、有所為有所不為的、帶有強烈任氏風格的任正非對技術、市場乃至於企業管理並非都懂，只能算是「半瓶子醋」。但任正非的確是一位管理思想家，用任正非自己的話說：「我 20 多年主要是務虛，務虛佔七成，務實佔三成。」他將自己的角色定位於：學習、思考、交流、傳播，任正非說：「資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。」 在作者的眼裡，68 歲的任正非，思想始終處於高度開放的新鮮狀態，他最大的愛好就是閱讀和交流，他讀的書涉獵很廣，從政治、經濟、社會，到人文、文藝等各方面，中外歷史方面的書讀得最多，而最少的則是小說和經營管理方面的書刊。 20 多年來，任正非走遍了全球絕大多數國家，從最落後到最發達；與全球數百位政治人物、商業巨子、學者、競爭對手、科學家乃至於藝術家、寺院中的僧侶等各色人物有過無數溝通、觀點交流的任正非，無疑有著更廣闊的視野。任正非大概是中國企業家中與全球各界人士交流最多、交流層次最高的第一人，這使得他成為中國最卓越的企業思想家之一。 任正非鼓勵和要求華為的高層：要敢於一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想。地球村就是一個開放式大學，處處有學問。
Ⅵ 下一個倒下的會不會是華為讀書分享會總結
豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。從兩萬元起家，到現在年銷售額逼近400億美金，成為全球第二大電信設備廠商，華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。為什麼華為成功了？難道背後有神秘的力量？部分西方媒體質疑、猜忌，媒體也在企圖揭秘，並且極盡渲染，即使是華為的一些員工，也從未停止過好奇與懷疑。中信出版社出版的新書嘗試性地進行了總結。任正非：豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了任正非說：我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其實一無所有。一切進步都掌握在自己手中，不在別人。制度與文化的力量是巨大的，不是上帝這即是華為成功的神秘力量。的作者表示，20多年後的今天，回頭審視任正非的一系列講話、觀點，讓人感到驚異的是，他的基本思想從未改變過，這就是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。任正非說：這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的『三個根本保障』。與華為的競爭對手們不同，華為過去25年裡一直在迴避資本市場的誘惑。據披露，幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬?羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，但任正非並沒有出面回見。事後，羅奇有些失望地說：他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。任正非還在其他場合對這個話題有過回應，他認為不上市才能保證華為的戰鬥力。任正非說：豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。為此，華為要求高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感。不過，不上市的背後其實是一盤更大的棋。不上市，就可能稱霸世界！任正非私底下這么說。未來會倒下嗎過去20多年，華為圍繞以客戶為中心，通過艱苦奮斗，邁上了一個又一個高峰，但是隨著組織的不斷擴大，員工的富有，文化的稀釋，華為未來的挑戰也無疑是嚴峻的。素描任正非20多年來，任正非思維的興奮點幾乎從沒有離開過華為。一個44歲才開始經商的男人，一個幾近白手起家的知識型前軍人，一個從來都不甘居人後的理想家，一開始就給自己和華為確立了高不可攀的標高。為了一種使命感，他付出了全部的身心。他沒有文娛、體育的任何一項愛好，唯一的嗜好就是閱讀和思考，他也沒有政界商界的任何朋友，可以說他幾乎沒有朋友，從學校到部隊到華為。但他卻善於交流，從國內到國際，經濟政治外交，無一不侃侃而談。但這一切，也都脫不開對華為的思考。冒險而不賭博冒險是企業家的特質之一。但冒險不等於賭博，賭博是一種智力游戲，靠的是聰明、直覺，還有運氣。任正非說，人天生都有賭性，但我必須遏制自己，必須控制住自己的慾望，學會管理自己的慾望。到拉斯韋加斯的賭場去玩，任正非寧可到處看看，也絕不會去嘗試一把。他笑言：我怕陷進去居安思危當華為成為一家世界級公司時，任正非居安思危誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策焦慮警醒任正非是那種典型的焦慮症患者。他無數次地警告公司的管理團隊和全體員工：繁榮的背後，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。華為一天不奮斗，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑，而是嚴酷的事實。不要把我想得多麼高尚在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在(20世紀)30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就了華為的大事業。任正非坦陳：不要把我想得多麼高尚，我要是當初選擇做房地產，地是我跑關系拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什麼要把股權分給大家？華為是科技企業，要更多的聰明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創業者和高層領導幹部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮斗和諧共存思科起訴華為案結束的第二年，美國微軟公司總裁鮑爾默到深圳華為總部拜訪任正非，開門見山地提議：希望華為不要參與到針對微軟的反壟斷陣營中。任正非答：反壟斷是政府的工作，有利於創新，也有利於社會進步和消費者，但這不是華為的職責，華為也沒有這個實力。任正非清楚，華為正是靠反壟斷擊退了思科的強勢訴訟，這是為生存而戰。但華為不會主動地反壟斷。我們為什麼不能同時在兩把傘下待著呢，左手舉著微軟的傘，右手舉著思科的傘，你賣高價，我低一點，也賺了大錢。我打倒了你，太陽曬得我滿身大汗，汗水又澆肥了我腳下的小草，小草以低價侵佔我的地盤我才不吃力不討好呢！開放的心態關於華為的開放，任正非說：華為不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。
Ⅶ 華為為什麼不上市
為何不上市
與華為的競爭對手們不同，華為過去25年裡一直在迴避資本市場的誘惑。
據《下一個倒下的會不會是華為》披露，幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，但任正非並沒有出面回見。事後，羅奇有些失望地說：「他拒絕的可是一個3 萬億美元的團隊。」
任正非對此事的回應是：「他羅奇又不是客戶，我為什麼要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關系呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人……」
任正非還在其他場合對這個話題有過回應，他認為不上市才能保證華為的戰鬥力。
任正非說：「豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對
華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。」
為此，華為要求「高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感」。
不過，不上市的背後其實是一盤更大的棋。「不上市，就可能稱霸世界！」任正非私底下這么說。
Ⅷ 河北羅奇新材料科技有限公司怎麼樣
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河北羅奇新材料科技有限公司的經營范圍是：材料科學技術研究服務；金屬製品、有色金屬合金、鎢加工材、鉬加工材、鉭加工材、鈷加工材、釩加工材、鈮加工材、鎳材、鈦材製造、加工、銷售；有色金屬壓延加工；稀有金屬壓延加工；鐵合金爐料銷售。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。
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