A. 企業未來三年主要發展戰略及長遠目標是什麼23
其實要分長期和短期的是戰略目標，因為戰略一般至少是規劃3-5年。但戰略實施是逐步推進的，因此就有長短期目標之分。戰略是個大的方向，因此要長遠。
但是目標不是一蹴而就的，因此企業或一個組織，必須一個目標一個目標實現，直至達成最終目標。這顯然就有長短期目標之分。
B. 怎樣寫公司發展戰略規劃
要了解戰略，需要明確如下三個概念：戰略、戰略規劃、戰略管理。
戰略就是方向與目標。戰略的本質是選擇。選擇的難點是放棄。
戰略規劃包括制定戰略以及為實現企業戰略目標所設計的步驟（路徑）、策略及具體的舉措。
戰略管理有廣義與狹義之分。廣義戰略管理包括戰略規劃，狹義戰略管理就是戰略規劃在實施過程中的檢查（戰略質詢） ，調整與期終戰略審計。
制定戰略規劃，實施戰略管理的意義：
首先，企業發展到一定程度，要再發展或更進一步，或者是遇到發展障礙或困境，又或者是謀求在市場競爭中獲勝，這些都需要戰略方針指引；
同時，僅有戰略方針是不夠的。還需要規劃具體的步驟、策略以及一系列的舉措，刻畫出可行的路徑，來保障戰略實現。
同時，企業內外環境時刻都處於變動之中，戰略制定後並非一成不變，而是要積極地進行戰略管理。包括根據內外變化對戰略進行相應調整，與內外環境保持動態平衡；同時，戰略在實施過程中，也會逐步曝露初始的戰略設計所存在的不足，比如缺陷或考慮不周，這都需要對戰略予以改進完善。
當然，要做好戰略規劃與管理並非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。
企業可以自己組織內部人員編制戰略規劃，實施戰略管理，也可聘請外部咨詢機構幫助。
國內戰略咨詢機構有明德戰略，創始人婁勇是國內戰略管理第一人，專注戰略二十年，美譽深具，企業信服。
C. 上市公司需要什麼樣的發展戰略規劃
上市公司的經營與管理需要統籌兼顧面對兩個市場，即資本市場與產品市場。產品市場經營思維下，上市公司需要關注成本、利潤，追求企業內部的供研產銷高效協同與管理改進，從而釋放組織效率，實現經營效益;資本市場經營思維下，上市公司需要關注產融互動與市值管理，並在做好產品經營的前提下運用系統的戰略思維與資本運作實現產業與資本的良性循環，上市公司與資本市場的良性互動。而如何將產品經營與資本經營有機的結合在一起，是很多上市公司目前面臨著戰略課題。本文旨在剖析作為上市公司應樹立怎樣戰略思維觀念，如何正確的看待戰略管理與市值管理之間的關系，並進而回答上市公司應如何在產品經營與資本經營之間有效互動，最終實現企業價值的倍增。
一.為什麼很多上市公司正在或已經淪為沙漠之花
資本市場有一個被邊緣化的上市公司群體，長期被投資機構、券商研究機構、財經媒體忽略。資本市場的主題熱點始終與其無關，人氣與資金也很少流向他們，如同生活在人跡罕至的沙漠深處，靜寂落寞、自生自滅。但在這個寂寞群體里，往往隱藏著質地優良、增長快速、前景廣闊的好公司。他們一旦被發掘出來，就會如花朵一般美麗綻放，這樣的上市公司被稱為資本市場中的沙漠之花。
概括而言，上市公司淪為沙漠之花主要有以下四點原因：
1.戰略缺位，沒有獨特的價值主張與實施規劃;
2.基本面嚴重惡化，應對並化解風險措施不力;
3.缺乏有效溝通，被動等待資本市場的關注;
4.盲目追逐熱點，嚴重透支資本市場的信任;
未來，伴隨資本市場改革的深入，尤其是注冊制的實施，這樣的上市公司將會淹沒在廣泛的上市公司群體中，難以脫穎而出。
二.上市公司需要一個資本市場能夠看懂的戰略規劃
任何規模以上公司，都需要有一個清晰的戰略傳遞自身價值訴求，其中最基礎的內容就是公司戰略定位、商業模式(發展模式與管理模式)及發展規劃。
非上市公司通過戰略研究、戰略設計與戰略規劃三部曲主要期望達成以下目的：
1.通過研判市場、政策與技術趨勢，確定公司發展方向與目標;
2.確立戰略定位並設計合理商業模式，打造核心競爭力;
3.以戰略為牽引，最大限度統一組織管理的認識，凝聚共識;
4.切實規劃公司戰略發展的實施路徑，系統安排策略與節奏。
一般而言，非上市公司的戰略規劃多僅對組織內部通報，而少有對外披露，其主要目的是通過系統戰略規劃安排，滿足市場需求，區隔競爭對手，構建相對競爭優勢，實現商業成功。而資本市場主要是預期管理，資本關注一家上市公司的首要因素是戰略管理能力。所以，上市公司應在對組織內部貫徹的基礎上，向資本市場清晰、明確的傳遞價值主張。只有讓資本市場看清自身戰略定位、商業模式以及發展規劃，上市公司才有可能獲得資本市場關注並實現市值規模的提升。
概言之，上市公司需要向資本市場清晰傳遞自身戰略定位，表明這是一家什麼樣的公司;其次，上市公司需要講清楚自身商業模式，即公司是如何構建發展模式與管理模式並實現運營績效的;第三，上市公司需要給資本市場一個相對明確的發展規劃，以主動管理資本市場對公司價值實現的預期;最後，上市公司需要根據信息披露的原則和要求，在實施戰略規劃進程中對採取的實施策略或手段進行真實、准確、及時的披露，以回應資本市場的關切。
上市公司作為公眾公司，不僅需要產品運營、產業經營，更需要資本經營，而資本經營的基礎在於對上市公司完成戰略系統設計。所以，上市公司在傳統的戰略管理基礎之上，還應切實重視資本戰略管理。每一家上市公司都需要向資本市場積極主動傳遞戰略價值主張，爭取獲得資本市場的認可與回應，避免淪為沙漠之花。
三.上市公司需要一個資本市場願意接受的戰略規劃
資本市場關註上市公司未來價值實現的預期，所以會出現熱點頻發與板塊輪動等現象，但是成熟的上市公司不應簡單粗暴地去追逐市場熱點，偏離現有戰略定位或頻繁調整戰略定位，去透支資本市場的信任。固然這樣的上市公司會趕上一輪一輪的市場熱點，但卻很難贏得長期價值投資者的認可，市值規模的大起大落也將是常態。倘若在追逐市場熱點的過程中，不能嚴格遵紀守法從而觸犯內幕交易、操縱股價而受到監管部門處罰也是不無可能。
所以，任何一家志存高遠、腳踏實地的上市公司，都應該樹立「現實見利見效，未來具有意義」的戰略思維。戰略沒有對錯之分，但有高下之別。相同的行業，因為不同的戰略定位與商業模式，上市公司之間的市值規模也是可以產生差距的。只有那些深刻洞察產業發展趨勢、政策與技術方向、競爭格局態勢並結合自身資源與能力進行主動調整、優化自身戰略的上市公司才會被資本市場所認可、所接受。
根據和君咨詢研究發現：沿著GDP的軌跡尋找產業發展規律，當人均GDP達到6000美元時，各個產業的發展更依賴於服務體系的完善優化。第二，通過企業成長史梳理研究，企業成長遵循著從低附加值業務向高附加值業務發展，從勞動密集型向知識密集型發展的規律。第三，通過對企業經濟效益結構分析，企業利潤來源呈現出由擴大收入、降低成本，向提高服務效率演進，並將其培育為「第三利潤源」的趨勢。第四，信息技術與電子商務的廣泛應用，推動了傳統產業應用互聯網思維重構產業價值鏈要素，進行企業商業模式的創新。
這些趨勢對產業發展的沖擊，對傳統企業經營思維的影響都是巨大的。在此進程中，只有那些切實把握並堅定不移推進戰略轉型與升級的上市公司，才會贏得資本市場對其未來價值的期許，推動了市值規模的提升，才有可能運用市值手段助力實現戰略規劃目標。近期，傳統產業上市公司關於戰略轉型、商業模式優化及運用互聯網思維進行O2O改造等浪潮推動了上市公司市值提升規模與速度，遠遠大於上市公司自身管理改進與績效釋放的努力就是實證。
四.上市公司需要建立正確的市值管理思維認識
自《國務院關於進一步促進資本市場健康發展的若干意見》明確提出鼓勵上市公司建立市值管理制度以來，資本市場對市值管理的理解是多元化和多樣性的。而近期，中國證監會發言人針對市值管理的表態，進一步釐清了市值管理內涵：「市值管理的主要目的是鼓勵上市公司通過制定正確發展戰略、完善公司治理、改進經營管理、培育核心競爭力，實實在在地、可持續地創造公司價值，以及通過資本運作工具實現公司市值與內在價值的動態均衡。上市公司和相關機構應正確把握市值管理的核心理念，絕不觸碰虛假披露、內幕交易、市場操縱等高壓線。」
顯然，主動進行市值管理是基於上市公司價值管理與實現的，而不是簡單的頭痛醫頭、腳痛醫腳的策略手段，更不是炒作股票。上市公司市值管理一定是圍繞公司戰略的系統思考與規劃安排而進行的。
概括來說，上市公司市值管理應從「勢道法術力」五個維度進行思考與設計：
(一)發展勢：《孟子》有言：「雖有智慧，不如乘勢」。上市公司應從充分研判產業政策、產業技術的發展趨勢，以及競爭格局的多方態勢。「研究豬，更應研究風」，否則即使風來了，企業卻跟不上趨勢，是不可能飛起來的。例如移動智能互聯技術對傳統製造業的沖擊，如果不能跟上這輪趨勢，恐怕很多上市公司將難以建立下一周期的競爭優勢。
(二)戰略道：企業穩健的質地是資本市場關注的基礎，任何上市公司都應把在戰略定位明確前提下，合理設計商業模式，同時扎扎實實地做好供研產銷的優化，認真做好產品服務客戶，改進管理提升運營效率從而改善基本面作為核心工作。否則，再大的風來都不能夠保持公司長期飄在天空，甚至落地時會摔的很慘烈。
(三)合規法：上市公司資本運營戰略必須貫徹兩個「法」的合規性。一是心法，二是手法。即上市公司對於資本運作一定要確立正見、正行，一切以構建企業長期發展核心競爭力為出發點，切記觸碰違規信息披露、操縱股價、內幕交易等各種違法違紀情況。上市公司必須在滿足合規性監管要求下按照產業規律與企業成長周期進行資本運作。
(四)運作術：上市公司應充分運用資本市場這個平台助力企業發展壯大，否則成為「僵屍公司」也是對資本市場資源的一種浪費。上市公司應該把產品經營與資本經營相結合，把市值作為一種輔助企業有效開展產業整合與管理提升、激勵約束的工具，有效運用並購重組、分拆剝離、股權激勵、增發回購等多種方式增強公司的競爭優勢。
(五)溝通力：上市公司作為產業經濟中的優秀企業代表，任何一種管理改進措施或資本運作手段，都會引起企業內部以及資本市場的不同解讀。很多企業的發展衰落，固然有趨勢沖擊與技術的破壞，但更多時候是因為內耗造成，而內耗巨大的原因在於沒有共識。所以上市公司必須對自己的經營管理行為進行充分有效地披露，尤其涉及公司發展方向與路徑選擇等方面，應積極的與資本市場進行溝通以獲得認可。
綜上，上市公司必須樹立正確的市值管理觀念，以公司持續穩健成長為根本出發點，建立系統的發展戰略思維理念，積極把握產業演進趨勢，切實改善內部經營與管理，綜合運用資本運營手段合法合規推動企業價值的提升與實現。
前瞻產業研究院，IPO專業咨詢機構。
D. 為了實現公司未來3到5年的戰略目標,高層的最重要的工作內容是什麼
為您轉載以下資料，供您參考:
重視對經營環境的研究 由於戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。 重視戰略的實施 由於戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。這種循環往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。 日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合了在一起 由於戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利於充分利用企業的各種資源並提高協同效果。 重視戰略的評價與更新 由於戰略管理不只是計劃「我們正走向何處」，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以「計劃是否繼續有效」為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
E. 企業的發展目標是什麼
企業目標是企業各項活動所要達到的總體效果。經濟學假設企業經營的目標是追求最大化的利潤，長期中追求企業價值最大化。
現實中的企業可能以市場份額最大化、企業成長速度最大化等為目標。微觀經濟理論分析採用單一的靜態目標假設。利潤動機是具有普遍意義、具有核心地位和持久的支配企業行為的力量，這種簡化假設具有合理性。
基於該假設對企業產出、價格、競爭策略等各種行為所進行的理論研究已經充分揭示了企業行為的本質，該假設構成經濟學理論體系的基礎假設。
(5)上市公司未來發展未來戰略目標擴展閱讀
企業目標分類
1、企業目標按時間分可分為當前目標（1年以內）、短期目標（1年-3年）、中期目標（3年-5年）、長期目標（5 年以上）；
2、按整體與局部可分為：整體目標、部門目標；
3、按職能也可分為：營銷目標、銷售目標、財務目標、生產目標、人力資源目標、研發目標等等；
4、按管理層級由低到高可分為：基層作業目標、中層職能目標、高層戰略目標。
F. 如何明確企業未來戰略發展目標
我國著名戰略專家唐東方在其《戰略規劃三部曲》中提到：
戰略目標的制定，需要一個嚴格的制定過程。一般來說，確定戰略目標需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標確定這樣四個具體步驟。
1.調查研究
戰略目標的制定必須建立在實事求是地對內外環境進行分析、預測的基礎上。首先，要明確企業的現狀，充分估計企業發展的潛力，分析企業的優勢與劣勢；與此同時，通過對外環境的分析判斷，確認會給企業帶來的機會和威脅，從而定出本企業的發展趨勢和戰略目標。在制定企業戰略目標之前，必須進行調查研究工作，在進入確定戰略目標的工作中還必須對已經作過的調查研究成果進行復核，進一步整理研究，把機會和威脅，優勢與劣勢，自身與對手，企業與環境，需要與資源，現在與未來加以對比，搞清楚他們之間的關系，才能為確定戰略目標奠定起比較可靠的基礎。
調查研究一定要全面進行，但又要突出重點。為確定戰略而進行的調查研究是不同於其他類型的調查研究的，它的側重點是企業與外部環境的關系和對未來研究和預測。關於企業自身的歷史與現狀的陳述自然是有用的，但是，對戰略目標決策來說，最關鍵的還是那些對企業未來具有決定意義的外部環境的信息。
2.擬定目標
經過細致周密的調查研究，便可以著手擬定戰略目標了。擬定戰略目標一般需要經歷兩個環節：擬定目標方向和擬定目標水平。
首先在既定的戰略經營領域內，依據對外部環境、需要和資源的綜合考慮，確定目標方向，通過對現有能力與手段等諸種條件的全面衡量，對沿著戰略方向展開的活動所要達到的水平也做出初步的規定，這便形成了可供決策選擇的目標方案。
在確定過程中，必須注意目標結構的合理性，並要列出各個目標的綜合排列的次序。另外，在滿足實際需要的前提下，要盡可能減少目標的個數。一般採用的方法是：（1）把類似的目標合並成一個目標；（2）把從屬目標歸於總目標；（3）通過度量求和，求平均或過程綜合函數的辦法，形成一個單一的綜合目標。
3.評價論證
戰略目標擬定出來之後，就要組織多方面的專家和有關人員對提出的目標方案進行評價和論證。戰略目標的評價與論證，要注意幾個方面：
（1）擬定的戰略目標是否符合企業使命和願景，是否符合企業的整體利益與發展需要，是否符合外部環境及未來發展的需要。
（2）要論證和評價戰略目標的可行性。論證與評價的方法，主要是按照目標的要求，分析企業的實際能力，找出目標與現狀的差距，然後分析用以消除這個差距的措施，而且要進行恰當的運算，盡可能用數據說明。如果制定的途徑，能力和措施，對消除這個差距有足夠的保證，那就說明這個目標是可行的。如果外部環境及未來的變化對企業發展比較有利，企業自身也有辦法找到更多的發展途徑、能力和措施，那麼就要考慮提高戰略目標的水平。
（3）要對所擬定的目標完善化程度進行評價。要著重考察：目標是否明確，目標是否只能有一種理解，而不能是多義的，多項目標還必須分出主次輕重；目標的內容是協調一致，如果內容不協調一致，完成其中一部分指標勢必會犧牲另一部分指標，那麼，目標內容便無法完全實現；有無改善的餘地。
如果在評價論證時，人們已經提出了多個目標方案，那麼這種評價論證就要在比較中恰當進行。通過對比、權衡利弊，找出各個目標方案的優劣所在。
擬定目標的評價論證過程，也是目標方案的完善過程。要通過評價論證，找出目標方案的不足，並想方設法使之完善起來。如果通過評價論證發現擬定的目標完全不正確或根本無法實現，那就要回過頭去重新擬定目標，然後再重新評價論證。
4.目標確定
在選定目標時，要注意從以下三方面權衡各個目標方案：（1）目標方向的正確程度；（2）可望實現的程度；（3）期望效益的大小。對這三個方面宜作綜合考慮。所選定的目標，三個方面的期望之都應該盡可能大。目標決斷，還必須掌握好決斷時機。因為戰略決策不同於戰術決策。戰術目標決策常常會時間比較緊迫，迴旋餘地很小，而且戰略目標決策的時間壓力相對不大。在決策時間問題上，一方面要防止在機會和困難都還沒有搞清楚之前就輕率決策；另一方面又不能優柔寡斷，貽誤時機。 從調查研究、擬定目標、評價論證到目標確定，這四個步驟是緊密結合在一起的，後一步的工作要依賴於前一步的工作，在進行後一步的工作時，如果發現上述工作的不足，或則遇到新情況，就需要重新進行前一步或前幾步的工作。