❶ 上市公司的績效考核標准（工資制度）是保密的嗎
評選辦法那是制度應該是公開的，員工和管理者的工資應該保密。
❷ 股權激勵計劃草案是否由薪酬與考核委員會負責擬定 否
根據你的提問，經邦咨詢在此給出以下回答：
根據上市公司股權激勵管理辦法（試行）第五章第二十八條規定，上市公司董事會下設的薪酬與考核委員會負責擬定股權激勵計劃草案。薪酬與考核委員會應當建立完善的議事規則，其擬訂的股權激勵計劃草案應當提交董事會審議。
經邦咨詢，17年專注股改一件事。
❸ 如何評價上市公司的報酬與激勵機制
1.企業競爭力。企業競爭力是指競爭性市場中一個企業所具有的能夠持續的、比其他企業更有效的向市場提供產品或服務並獲得利益和自身發展的綜合素質。 2.人力資源管理。所謂人力資源管理，是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。它是通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，並對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。 二、石油企業人力資源管理現狀分析 （1）人力資源結構不合理；（2）管理形式單一；（3）一線員工總體素質偏低；（4）人才流失嚴重。 三、石油企業人力資源管理建議和對策 （一）轉變認識，提升人力資源管理規劃 1.在崗位設置上，要對業務流程的每個重要節點進行研究，將同部門中相似工作歸並，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設置為輔助崗位。 2.在人才引進上，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業戰略需要與人員素質密切結合起來。根據這些崗位的職責要求引進的人才，才是能夠符合企業需要的。 3.在優化業務流程的基礎上，制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進行數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯系的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。 （二）實施人力資源管理創新 1.適才，即選擇適合企業的員工。適才就是企業員工不論智慧、才能或專業能力，只要能勝任擔任的工作，且能滿足他追求工作的動機，能在團隊運作下與人愉快合作，樹立適合的才是最好的理念。 2.留才、激才。依靠激勵導向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策來吸引優秀人才：保持企業核心競爭力的知識、管理型員工與其他員工的報酬將有顯著的差距；按個人能力、技能、績效而不是按職務付酬；企業給予員工一定的福利點數，員工可以在點數范圍內根據自己的情況，從企業所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇自己喜歡的福利。 3.用才，即人力資源的配置。企業在重視現實能力的同時應重視員工的潛在能力，營造與員工一起成長的組織氛圍，為員工提供職業生涯發展規劃，為優秀人才提供施展才華、實現自我超越的空間，為優秀企業家和員工團隊創造寬松的創業和工作環境使其成為企業發展的不竭動力。另外，目前石油企業所需要的人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置，加強企業內部競爭，打破年功序列制，改變原有的「按部就班，內部提拔」的規則，實行面向社會公開招聘，能上能下，能出能進，增強人力資源的流動性。 4.育才。隨著競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，越來越要求企業下放決策權，而分權決策要取得好的效果，則要求企業員工有較強的責任心和自覺性。在這方面應該效仿日本模式，加強職工培訓，而不是削弱培訓，吸收一線職工參與管理，而不是把工人拒之「門外」。任何優秀的人才不進行培訓和學習也會被時代淘汰。企業要針對自身的發展建立人力資源培訓體系，把培訓的目的由過去的使員工適應企業當前需要轉變為對「企業人」的塑造；把培訓的對象由原來的少數人員轉變為企業全員培訓，把企業內部交流應拓展到一般的企業人員，同時交流范圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面；把只關注培訓過程轉變為更注重培訓結果。 （三）建立健全員工績效考核評價體系 1.員工績效考核評價體系要有明確性。首先確定績效考核流程：確定目標—作業分析—檢查完成工作—評價業績—與員工討論—再次確定目標。石油企業人力資源部門要根據目前企業最重要的需要確定考核指標，為員工提供一個明確的指導，告訴他們企業對他們的期望是什麼，讓員工明白考核什麼？如何才能達到指標的要求，也可以說是企業的告知文化？在確定特定的目標以後，企業必須明白在他們的任務中員工最希望得到什麼，讓員工知道對他們的期望才是最重要的。 2.要注重管理。績效考核的目的是對員工進一步的開發，使他們能夠有效的完成工作，它不僅僅是要指出員工績效不佳的方面，同時還要找出導致這些不佳的原因所在——比如說存在技能缺陷、動機問題或者是某些障礙抑制了員工提高績效等。它不是為了抓員工的小辮子，而是發現企業管理系統的不足，績效管理是在開發考評者能力、被考評者技能的同時，完善和開發企業的管理系統和績效系統，從而實現組織的績效提升。同時通過績效差距的分析，制訂員工培訓計劃，幫助員工改進績效，實現組織和員工績效的共同改進，也就是績效管理中的重要等式：績效差距＝理想目標-實際目標，員工培訓計劃就是依據這個等式制訂。 3.提高績效考核的可信度。可信度是指績效考核的一致性程度。可信度的一種重要類型是考評人的信度，即對員工績效考評人之間的一致性程度。如果兩個人對同一個人的工作績效所作出的評價結果是一樣的，那麼這種績效評價系統就具有了考評者可信度。要提高績效考核的信度就要加強考評人培訓，績效考評指標體系建立後，考評中也難免出現人為誤差或系統誤差。因此績效管理除了要設計一套科學、合理、操作性強的績效考評指標體系外，還需加強對考評人員的培訓，培養考評人員有主見、善於思考、分析問題、解決問題的技能技巧，提升考評人員職業道德素質，從而減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾，構建和諧發展環境和穩定的文化氛圍。 4.要做好績效考評結果的運用，使其與晉級、晉升等激勵機制掛鉤。正如戴爾公司創始人萬克爾·戴爾所說，「我們需要一種所有員工都認為合適和有效的激勵作用的注重業績的酬勞機制，企業在很大程度上以個人業績和雄心為基礎的工作方式中收益，不僅在財政方面，而且在企業的所有方面」。我們做績效考核，就是要依據考核的結果，對好的績效應及時提薪，差的績效應該培訓、轉崗或降薪，讓績效管理這一難度最大的、耗時最長的工作，真正為企業發展提供動力，讓員工在考核管理中成長，在考核管理中實現自己的價值，使員工看到好的績效給自己、給企業帶來的效率，實現企業和員工共同獲利，從而激發員工工作熱情，使石油企業留住和吸引更多人才。 （四）建立人力資源激勵機制，合理控制人才流失 1.激勵機制要以員工需要為基礎。員工需要與組織目標常常不盡一致，這就需要通過激勵來使二者協調起來，首先要增加個人實現工作績效的可能性，採取措施進行強有力的控制，比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協調時，還要考慮個人實現組織目標之後，組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標准，又要考慮員工想要的是什麼報酬，考慮員工需要的差異性，盡可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性，但應在客觀上盡力做到公平、公正。 2.激勵的手段。（1）物質手段。發放獎金、獎品，晉級，獎勵旅遊、培訓、出國考察等，經濟處罰；（2）精神手段。頒發獎狀、獲獎證書、獎杯、獎章、錦旗，通報表揚，給予榮譽稱號等。（3）激勵藝術。1）員工不同，激勵手段不同；2）注意激勵的綜合評價；3）控制獎勵的效差性；4）適當控制期望概率；5）樹立恰當的激勵目標；6）獎懲結合，以獎為主、以懲為輔。 （五）積極營造和諧的企業氛圍，增強企業的凝聚力和競爭力 一個企業是否有競爭能力，關鍵看是否能把職工都捏在一塊，群策群力，水乳交融。在員工中之所以會存在大局觀念不強，以自我為中心，甚至挖企業的牆角，主要是因為從內心深處沒有融入這個大集體，有不被重視甚至冷落的感覺，沒有「家」的感覺，缺乏歸屬感，自然就不會全心全意地為企業作貢獻，讓自身的能量盡可能釋放。因此，管理工作要做實做細，尤其要注重細節管理，讓員工深切感受到組織的重視、尊重和關心，增強歸屬感，也就同時增強了責任感。其實有時一個小小的舉措就會徹底解決這些問題。比如營造一個適合某個崗位的工作環境，一個不經意的關注，在處理一些事務上適當授權等等，會讓職工感受到組織的溫暖和關心，感到自己被重視、被信任，進而使他們有責任心，有參與感，自然會真心實意地為企業付出。這樣，整個團體同心合作，各級管理者之間、管理者與上下級之間團結共事，人人都能發揮所長，互補不足，企業才有新鮮的活力，所從事的事業才會蒸蒸日上。 綜上所述，管理是門科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此石油企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應自己企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。