1. 股權激勵考核管理辦法由誰審議嗎
上市公司應在董事會審議通過股權激勵計劃草案後兩個交易日內披露董事會決議、股權激勵計劃草案及其摘要、獨立董事意見、股權激勵計劃考核管理辦法等文件。
上市公司在董事會審議通過股權激勵計劃草案後，可以同時公告發出股東大會通知。在發出股東大會通知時，應在制定網站公示激勵對象的全部名單，同時公告法律意見書；聘請獨立財務顧問的，還應當同時通告獨立財務顧問報告。
上市公司董事會審議股權激勵計劃時，與股權激勵計劃有關聯的董事應當迴避表決。董事會就股權激勵計劃事項作出決議，應當經全體非關聯董事半數以上通過。
上市公司召開股東大會對股權激勵計劃進行投票表決，激勵對象含持股5%以上的主要股東或實際控制人，或前述人士的配偶及其直系近親屬的，關聯股東應當迴避表決。
以上就是經邦咨詢根據你的提問給出的回答。
2. 在哪裡可以查詢到上市公司的績效考核文件
3. 績效考核：考的究竟是誰
對於績效考核這個概念，應該說現在幾乎所有企業家或管理層都很重視，無不認為對企業發展極為主要 我個人認為，很多企業在操作績效考核的流程 作為一個企業，績效考核的最終目的是最太程度地提高利潤，再往長遠考慮是保持企業的良性發展力，而我們的人力資源部門以及企業家們往往將留心 力過於集中在較為功利的短期目的或是考核量表本身，甚至是作為某些「借刀殺人」的手段和「出師有名」的策略。這與我們的初衷雖談不上是南轅北轍，但對於真實而有效的「改善績效、保持發展」這個目的來說卻是事倍功半了。 而我們知道，企業的核心競爭力中離不開「人」的因素，尤其是「二八法則」告訴我們的產生80％效益的那20％骨幹員工，也就是那些發揮著承上啟下作用的中層經理、主管們，不能保證他們的績效水平穩步提高，何談企業績效的改善與發展呢?傳統意義上的績效考核 通常理解，績效考核作為企業人力資源管理中主要 的一環，一般是通過一定的格式和標准逐級對員工執行 評估，以得出獎勵、處罰、職務升降、薪資調整等多方面的相對量化的參考數據。這種將工作表現與能力評估執行 量化的管理方式已為大多數外資、合資企業所廣泛使用 ，部分國企和私營企業等也引入了這一理念並不同程度地在運用著。 通常的考核內容其實不外乎工作態度、業務能力以及工作績效等三個方面，針對不同的崗位或職位，考核內容的權重會有所不同，如：業務部門一般以工作績效為主，『權重比例相對較大；而行政管理部門因為績效目標不明確，績效方面的權重會相對較小一些，對於工作態度方面的要求則相對較高。 例如：在大部分國企當中，基本考核內容與指標常常是圍繞著「德、能、勤、績」這四個基本方面，其中「績」佔40％左右，其他部分各佔20％的份額。但是評價標准普遍比較主觀，難以做出客觀和量化的考核。而在外資企業中，一般將員工分成兩類，一類為普通職員，評核指標以出勤情況、合作態度、可量化的業務數據等為主；另一類是管理人員，主要判斷標准多是項目完成率、綜合管理素質以及發展潛力等偏重於能力方面的因素。 在績效考核的操作流程中，考核是逐級執行 的，每一級員工都會受到他的直接上司的評估。基本 地看，一個組織可以分成三類角色，一類是完全處於被考核地位的基層職員，他們佔了絕對數量的大多數；第二類是企業少數幾位最高層領導，基本上不列入考核范疇或是另有特殊的評價標准；還有一類就是既要扮演考官角色，同時也是被評核對象的主管、經理等中層管理人員，在絕對數量上雖然是少數，但他們卻是整個績效考核中最關鍵的角色。 在很多人的印象中，考核者扮演的是法官的角色，考核的實施如同企業內的執法行為，那麼法官的誤判，不僅會給下屬造成直接利益的損失和信心的喪失，而且更嚴重的是不公正的執法將給以後的企業管理埋下隱患。因此，對這一群體的專項輔導顯得尤為主要。
4. 上市公司的績效考核標准（工資制度）是保密的嗎
評選辦法那是制度應該是公開的，員工和管理者的工資應該保密。
5. 如何建立上市公司績效考核體系求解答
建立上市公司績效考核體系須做到:;1)
完善公司規章制度.2)
建立公司各級崗位明細責任制.3)
確定績效考核制度.4)
設置績效考核工資級別.5)
選擇績效考核方案的實施,監督,檢查人員
6)
切實執行
7)
及時反饋並處理信息.8)
與時俱進,調整迅速.
6. 如何對董事會進行績效考核
盡管公司業績可能是考評董事會業績的一個有效標准，但董事會的行為與公司業績時間上不一致，會使得這種評價標准具有時滯性。競爭的反應，要求直接迅速的反饋。這需要對董事會行為進行直接的而不是間接的考評。董事會的業績就像其所管理的公司業績一樣，只有依據預先設定的一些標准，才能對其行為和結果進行有效的評估。 確定由誰來對董事會進行考核，理清考核關系 我國《公司法》對於監事會的職權有明確界定:「監事應對董事、經理執行公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督」以及「當董事和經理的行為損害公司的利益時，監事應要求董事和經理予以糾正」。筆者認為，董事會的績效評估可以由股東大會委託監事會進行。監事會既可以公開董事會績效評估的標准和目標要求，也可以定期公布評估結果和不足之處，並將股東對董事會的要求予以反饋。也可以由其他部門對董事會進行考核，例如中國網通由提名與公司治理委員會按自然年度組織實施對董事會及所屬專業委員會的業績評估工作。 借鑒績效管理的一般流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作內容 如果將董事會作為企業內部一個具體的職能機構(如人力資源部)來看待，便可以通過企業內部的績效考核流程進行考核。因此，董事會的考核內容主要包括: 考前:股東大會就經營計劃和董事會進行溝通，確保董事會對經營計劃的理解。 中期:對經營層進行激勵和約束(董事會就制定的戰略目標下達給經營層，定期對公司業績完成情況進行評估，定期對經營層進行考核等)。 後期:根據公司各項指標的達成情況制定對經營層進行獎勵和懲罰。 關注考核的重點:考什麼 我國目前雖然對董事會的核心工作職能有了清晰的界定，但是考核的重點仍然採用非量化指標。以江蘇省國資委曾經下發的《省屬國有獨資公司董事會及董事評價辦法(試行)》來看，重點是評價董事會運作的規范性和有效性，主要內容包括董事會工作機構設置、制度建設、日常運行、決策效果以及對經營層的考核與管理等。因此，對董事會的考核重點應分為兩類，一類是對與董事會職能相關的業績進行考核，強調董事會在企業治理、經營中發揮的作用，一類是對與董事會建設有關的人，即董事的行為進行考核，強調董事的人員組成、人員能力素質以及董事的工作表現。 全美公司董事聯合會藍帶委員會提出 ，董事會的業績評估包括三個部分:董事會整體業績、董事長業績、董事個人的業績。對董事會的業績進行評估時，董事會首先要對自身完成基本職責方面進行考察;其次，還要評估董事會自身的角色、結構與程序是否有需改善的地方等等。 考核指標的設置:如何考 ● 考核指標的分類 關於公司治理實踐中董事會的業績評價問題，美國學者曾經用9個項目來評價，隨著公司治理實踐的發展，這一評價方案缺乏系統性和完整性。國內關於這方面的專題研討十分有限。例如，國資委將計劃逐步把經濟增加值、平衡計分卡等績效管理方法引入國有獨資公司董事會業績考核指標體系，積極研究把上市公司市值納入考核的方法，不斷增強企業負責人的股東回報意識和資本成本意識，不斷增強企業的價值創造能力。 因此，和考核公司職能部門具體崗位的辦法一樣，對董事會的考核指標的設置上應關注兩方面的內容:關鍵業績指標和關鍵特質指標。 所謂關鍵業績指標是指圍繞組織的戰略目標，以及體現或促進實現這些目標的關鍵因素所對應重要指標組成的業績評價系統。 如:財務方面的指標如收益增加值(EVA)，現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，貢獻(納稅額與社會公益性捐贈)等。 又如:內部經營過程指標如參與公司發展戰略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監評企業內部控制制度與風險政策的會議次數，對CEO及其高級管理團隊的經營業績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況，公司治理結構的改進措施等。 所謂關鍵特質指標(KTI)，主要是指人的行為特徵指標，是圍繞具體的工作內容建立一套勝任力指標模型，該指標主要由關鍵行為指標(KBI，Key Behavior Index)和關鍵心理指標(KMI，Key Mind Index)組成。 關鍵行為指標(KBI)是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現，如與外部門異常沖突次數、損害部門聲譽的客戶投訴次數、會議決議未按時跟進次數等。 關鍵心理指標(KMI)是考察各部門及各級員工在一定職責范圍內關鍵心理狀況的量化指標，是對勝任某一工作的心理狀況的集中反映，如謹慎、心細、大膽、果敢、狂躁等。目前關鍵心理指標只用在投資分析等極少數領域。 ● 董事會考核表舉例 考核表內包含可量化性指標，也包含非量化指標，設定考核指標須堅持SMART原則 (即指標是具體的、可量化的、可達到的、相互關聯的、有時間限制的)，在借鑒國內外專家研究的基礎上，一套合格的績效評價表包含如下內容: 公司的使命和哲學。作為公司治理的核心機制，董事會有責任構建良好的公司文化、價值觀體系，使公司贏得良好的公眾形象，考核指標如公司的價值觀體系、良好的公司文化狀況、貫穿於組織中的道德行為、遵從標准狀況等。 公司的目標、戰略和結構。從董事會的戰略職能出發，可以提一系列的問題，如董事會最近將會(或曾經)花費大量時間和精力來考慮公司的長期目標以及實現這一目標的戰略決策嗎?董事會對未來目標和戰略有沒有形成具體文字?當董事會需要在未來的目標、戰略、政策、重大投資項目等方面作出決策時，他是否有實踐和能力，能否有效地做出這類決策?董事會是否定期檢查公司的組織結構，並考慮將來可能的結構變更?以上問題換一種表達方式就可以形成具體的考核指標，來考核董事會戰略職能的有效性。 董事會與管理層的關系。為了更有效地實行對管理層的監督，防止內部管理層控制，董事會必需依據公司章程和規則，定期檢查董事會和管理層之間的權力分配，確定這些權力分配是否與公司業務變化的需求相一致。 因此，可以通過董事會對管理人員授權的明確程度來考核董事會對「責任的分工」情況;通過董事會是否定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況及其是否定期要求總裁提供年度計劃和預算來考核董事會「對管理層的監督」;以董事會為管理層提供的建議數量和建議予以成功實施的比例來考核董事會「為管理層提供建議和咨詢」的情況。
7. 證監會對上市公司的考核指標有哪些
公司財務指標，歷史誠信記錄，公司董事資質，上市公司市場交易狀況
8. 考察上市公司業績主要是哪些指標
上市公司年報的格式按照有關規定是固定的。投資者可以先看第二部分「會計數據摘要」。在其中可以看到最常用的每股收益、每股凈資產、凈資產收益率。以上數據可以看出公司的基本盈利能力。在這些數據中有一條叫「每股經營活動所產生的現金流量凈額」，這一指標投資者應高度重視，它可以體現出公司在經營過程中是否真的賺到了利潤。
我們的市場有很多績優公司不但不給投資者分紅反而每每提出融資方案。仔細考察的話，這種公司的該項指標往往和每股收益相去甚遠，也就是說公司只是紙上富貴，利潤中的水分很大。
第三部分「股東情況」中可以找到一條「報告期末股東總人數」。還可以用流通股數量除以股東人數，看看每一個股東的平均持股量也可以覺察到是否存在主力活動。
第五部分「公司財務狀況」中包括若干小項，有三項必須要看。
1、「公司財務狀況」可以看到主營業務利潤、凈利潤總額的同比增長率，從中可以看出公司的發展趨勢。
2、公司投資情況。特別是一些新股、次新股，要注意其投資項目的進展狀況。
3、新年度的發展計劃，尋找公司的發展計劃中是否存在與市場熱點吻合的地方。
第八部分「財務會計報告」，主要包括三張報表：利潤表、資產負債表、現金流量表。其中的利潤表中會列出營業費用、管理費用、財務費用(即通常所說的三費)。通過三費可以考察出公司的內部管理能力，可以把三費的同比變化與第五部分中的凈利潤增長率加以對比，如三費的增幅高於凈利潤的增幅則說明公司的管理尚待加強。以上述的方法讀年報，一份報表15分鍾即可觀其大略，一些基本的要素也都包括了。