① 用友金融的公司領導
王文京先生
用友金融信息技術有限公司董事長。
用友軟體股份有限公司董事長兼CEO、全國工商聯副主席、中國軟體行業協會副理事長、第九屆、第十屆和第十一屆全國人大代表。
1983～1988年在國務院某直屬機關工作。1988年與蘇啟強先生合夥創辦用友公司。在王文京先生領導下，公司堅持自主創新，以用信息技術推動商業和社會進步為使命，以先進產品和專業服務與客戶長期合作，已發展成為中國和亞太本土最大的管理軟體與服務提供商。用友公司股票（代碼600588）於2001年在上海證券交易所成功上市，2011年獲得上海證券交易所頒發的「年度董事會獎」。
吳政平先生
用友金融信息技術有限公司董事。
用友軟體股份有限公司董事，第六屆、第七屆北京市海淀區政協委員。
吳政平先生1983年7月畢業於江西財經大學會計系，經濟學士；2007年9月畢業於中歐國際工商管理學院，工商管理碩士。 1983年8月就職於國家某大型科研單位，曾任財務處處長助理、會計師，某會計學會分會秘書長。
1992年5月加入用友公司，曾任公司董事、執行副總裁、高級副總裁、財務總監，現任公司董事,主管公司投資業務。曾榮獲「2004中國CFO年度人物」稱號。
李友 先生
用友金融信息技術有限公司董事、總裁
北大工商管理碩士 (MBA) 、工學碩士，中國質量體系認證國家認可委員會(CNACR)軟體專家。曾任四通集團技術管理部部長，四通集團研發中心常務副總經理。
李友先生1996 年加入用友公司，曾任總裁辦主任、總裁助理、人力資源總監。2000年負責創辦用友集團偉庫網路技術有限公司，並任總經理。 2002年擔任用友軟體股份公司副總裁，先後兼任分銷及CRM事業部總經理、 NC事業部總經理、大客戶總部總經理等。2004至2006年任用友金融軟體系統有限公司董事、總經理。曾榮獲「中國金融年度人物」，並連續兩屆被選為「中國金融IT十大傑出人物」。2007至2009年任用友軟體股份有限公司高級副總裁，兼任集團與行業解決方案事業本部（GBU）總經理，實現用友高端業務線連續三年的高速增長。2010年至2012年7月任用友軟體股份有限公司執行總裁，全面負責公司工作，連續兩年實現效益化高增長。
② 財務總監實施財務戰略有哪幾類
集團公司財務管理案例全球一致的財務管理戰略路線圖－諾基亞中國的財務戰略實施案例中國作為諾基亞全球最大的單一市場，供應全球五分之一手機產量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區，諾基亞的戰略財務管理體系也隨著其全球運營體系一起延伸到中國。這些被移植到中國的財務管理體系包括其會計核算體系，資金管理體系，經營管理與控制體系（預算與業績評價），風險管理體系。諾基亞的中國財務戰略實際上包括三個方面的內容：第一，是其中國區財務戰略目標的確立；第二，是其財務管理的體系結構與系統戰略；第三，是其財務管理體系建立的實施戰略。第二個戰略部署決定了諾基亞中國將採取與諾基亞全球相同的財務管理概念和系統，第三個戰略的實施完美實現了這個想法，而這些將幫助它最終達到中國財務戰略目標。那麼，它的中國財務戰略有什麼值得借鑒之處呢？諾基亞中國戰略的目標是追求這個巨大的市場中的高份額和生產加工環境下的低成本，它的財務戰略核心是建立一套與其全球一致的財務管理體系，它的成功之處在於它的整個實施策略和步驟。集團財務戰略延伸到中國區過程與實施步驟諾基亞對中國區財務管理體系的建立，應用了管理技術轉讓的手法，傳授一種先進的財務管理技術遠比總部進行統一的財務管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實施過程中的抵觸障礙。1995年諾基亞在中國的業務開始發展，成立了三家合資公司，生產手機和網路設備，公司的發展很迅猛，十年時間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發展如此之快的企業，管理方面依然井井有條，那麼它是如何在短期內建立起良好的財務管理體系並賴以支撐業務的發展呢？這經歷了一個漸進的過程，在一開始，諾基亞中國企業的財務管理並不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質的會計人員，這為以後的發展和轉型奠定了基礎，但是會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做。在會計核算體系健全穩定之後，諾基亞亞太區負責會計體系的主管就經常來中國，為會計人員講解諾基亞會計核算的理念、對帳的流程、母子公司協調一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計准則，並反復與會計人員確定本地的特殊會計政策，需要遵守的中國會計制度、稅法的細節、中國的統計報告時間、規定，以及是否具有可以協商的靈活性等等；在培訓、指導的同時搜集和確認了本地的相關信息；會計人員多數是初次接觸世界大公司的現代會計理念以及國外的會計准則，因此，培訓非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財務軟體，軟體系統是全球聯網，設置相同的會計科目，使用相同的供應商和客戶資料庫，使用與全球一致的會計准則，並針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進行單獨調整，以便在此基礎上，提供能夠滿足本地法律要求的財務報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計體系主管人員與本地的會計人員一起同稅務機關和統計機關商談，最後政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結帳時間，這改變了中國本地按月度為時間單位的結帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結帳的方式。無論在系統、技術、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統。這個系統的建立，為諾基亞管理和監控中國區的業務提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務統一管理的架構雛形，而這個步驟也進行的非常順利，沒有產生任何負面影響，時間前後經歷了約3年的時間，會計核算體系統一之後，諾基亞派來的財務人員就離開了中國區．這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權利和機會，並促使了本地與全球的順利接軌，應該是雙贏的局面，這個過程對於諾基亞的財務戰略的形成至關重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環節中的技巧之一。每一個點的布置都是為了成就最後的目標盡快實現。它所帶來的收益遠遠大於付出的成本。在會計體系建立的後期，諾基亞派來中國一些財務控制人員，稱為財務總監，（businesscontroller），這些財務總監被派到財務部、製造部、銷售部等等業務部門，人事關系隸屬於財務部，工資費用依然是由諾基亞總部負擔，他們負責控制業務部門的經營並輔助業務部門經理進行管理、商業交易和預算，並同時向業務部們經理和財務部經理匯報工作。在這些財務總監來到合資公司之前，合資公司的財務部根本沒有設置這些職位和職責，也沒有人做這些事情，財務部的主要職責就是記帳和報表，他們與本地財務人員共同探討問題解決問題，並指導本地財務人員做管理報告和預算，參與績效考核與費用控制，並與本地高級財務人員一起參與諾基亞的財務總監會議，在這些合作與會議中，使得本地財務人員學習如何代表公司和總部的利益，學習如何與業務人員交涉和解決問題，學習如何參與到經營決策中，學習如何為企業經營管理設計財務方案等等。經過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務總監逐步被本地人取代了，在中國區逐步形成了以預算和業績評價為主的財務管理的經營控制體系，這個體系的建立成功來源於兩個方面，一個是人力資源的培養，一個是諾基亞管理控制方法與風格的落地．成功的地方在於，最終並不僅僅是建成了一個財務管理控制體系，而是建成了一個『諾基亞式』的管理控制體系，這一點是最關鍵的，這個風格與管理理念的形成，奠定了日後的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎，因為所有財務總監都是接受這種管理風格、管理思想與管理方式，認為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執行力非常強。接下來引入中國的是資金管理模式。其實，諾基亞的集團資金統一管理做法早就明確的，只是在中國區很難行的通。一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分准備過程；因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業績好，有很多錢，資金管理相對來說輕松多了。但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時候就委派人員到中國區，負責建立資金管理體系的工作，這個工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現在資金方面，沒有人願意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞並沒有被這個困難攔住，事實上，它根本就沒有碰到這個困難，為什麼呢？因為它根本就沒有在中國區實行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時間在做協助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結帳方式並起草相關文件，同時提供結帳信用擔保，他們根據諾基亞國際市場資金情況和企業的采購周期與銀行談外匯風險的屏蔽，並協助起草相關文件，所有這些工作都非常專業和有價值。比如：每個子公司單獨都不能拿到他們談的優惠貸款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務，最後，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術支持與觀念；並且，每一個子公司發現自己實際上都參與到了諾基亞的資金管理統一集中的游戲規則中，這個游戲給每一個企業都帶來了益處，更給諾基亞集團帶來最大效益，提高了整個集團的資金使用效率和競爭能力。上面介紹了幾個財務管理的關鍵技術在中國區的落地過程，風險管理的體系建立也是使用了同樣的技術轉讓的手法來實現，這些財務管理體系的建立過程實際上就是諾基亞中國財務戰略的第一個部分，我們可以稱之為財務管理體系建立戰略。四條線的完善財務管理體系架構第一條線是會計信息系統，這個信息系統是由ERP擔當，可以使全球信息實時集中，便於決策信息的搜集和整理，便於掌握各項業務和產品的狀況，便於監控各個公司的運營情況，這是個提供信息的服務平台，系統與資料庫是非常主要的，穩定的會計政策和執行的准則是基礎，標准化的編碼可以使其自動化程度更高，因此，為企業降低成本帶來的途徑，在這種安排下的會計處理人員將不需要復雜的判斷和知識，只要按照指導手冊和業務人員的信息就可以早就一個好的帳，在此情況下，會計人員完全可以共享和外包服務。實際上，財務管理的最基礎工作和賴以發揮的前提是有一個好的信息系統支撐，包括軟體系統與網路、人力配置（會計人員和ERP維護人員等）、會計規范、會計要素編碼與流程。看似非常基礎的一個事情，真正能做好的企業很少，由於信息不及時准確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是，這也是為什麼諾基亞財務健康的根本理由，也體現在了它財務管理延伸和搭建的第一個環節，而不是側重於先管控預算與業務的慣用手法，這個做法實際上是表明了企業的一種長期態勢和長遠利益為上的管理思維。第二條線是財務控制系統，這個系統是主要由人構成的，由大大小小的很多層次的財務總監構成，諾基亞公司的財務總監數量恐怕也是全球大企業中比例最高的了，這體現了諾基亞的資源投向哲學，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財務管理的健康也有賴於其對財務管理的重視，僅僅財務總監數量這一條就是最好的體現，諾基亞從上到下的整個管理政令的貫徹和企業經營的掌控都是靠這個龐大的財務總監網路來實現的。在諾基亞，財務總監體系的關鍵作用不是監控與創造企業價值，而是確保整個集團所有公司與總部的戰略一致，一個龐大的公司因對競爭卻如此靈活，就是因為其整體感，所有公司的目標與策略是與總部完全一致和統一的。同時，諾基亞也賦予了財務總監在同樣業務級別上的最高監管權利，也就是業務經理的行動方案必須徵得財務總監的同意方可實施，同時，財務總監也全力輔助業務經理做出最好的決策。對財務總監的培養和不斷培訓是確保財務總監體系有效發揮作用的基礎工作，因此，財務總監的選拔和指導、在不同業務崗位的輪崗以使其體驗不同的業務特點與理解問題所在，在各個國家的輪崗以接受不同文化和培養交流與合作能力，都是其財務戰略實施過程中非常重要的措施。第三條線是資金管理系統，這個系統是由一系列資金管理政策構成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執行的標准和方法，這些包括※外匯交易風險控制：每個公司每周通過外匯風險揭示的工具，預測自己公司的未來外匯風險和已經採取的套期保值等風險屏蔽措施，財務中心將監督子公司的外匯風險規避工作並將仍然還暴露在外的部分在總部統一採取風險規避措施來協助子公司降低外匯風險。※融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位預測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預測，滾動更新。諾基亞財務中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富餘資金的子公司委託貸款給其他公司，並擔保風險。※結算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統BankLink（NBL）和本地集中清帳系統Netting（CDN），在象中國大陸這樣外匯管制的地區，本地企業之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然後參與全球BankLink清算。※銀行關系：結算中心負責與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結算服務和融資服務，甚至是為企業兩身定做的服務。※客戶信用管理：制定信用政策和提供技術支持，確保子公司在經營中理解每一樁業務的客戶和利益，在此基礎上才能做交易以及按照政策和經驗進行賒銷；而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動等。※應收帳款貼現：負責協助子公司對應收帳款進行轉賣，在可以接受成本的情況下，將應收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規避風險。上面這一系列的政策將被用來作為各個公司財務工作的指南，並遵守相關的流程和標准，定期匯報執行情況，這使得諾基亞的資金流轉非常高效，風險低，完全體現了以股東價值為目標的思想。第四條線是風險控制體系，這個體系主要是針對商務、法律、財務和財產風險而制定，也是財務監控的范圍，由於諾基亞公司控制企業經營的風險出發點非常明確——為股東創造最大價值，因此，根據股東價值模型：股東價值＝公司利潤／公司風險：即利潤越高股東價值越大，風險越大股東價值越小。如果企業管理者進行了很好的風險管理和控制，風險可以轉化為成本，那麼，在這種情況下，股東價值＝公司利潤。基於此，諾基亞的風險管理目標就是：通過減少純粹風險的成本而使股東的商業價值最大化；通過風險管理，確保企業在任何情況下都能將經營繼續下去。為實現這個目標，諾基亞確立了清晰的風險管理理念：「公司有責任採取有效的風險管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價值目標。」由於風險管理並不是一個獨立的程序或者行動，而是融於日常的商業交易和管理活動實踐中的，因此，諾基亞公司在其《風險管理政策》中清楚地描述了風險與風險管理措施應用於實際工作的指導方針，具體原則如下：1．通過採用最基本的、系統的方法管理來自商業交易活動、支持平台和運作流程中的各種風險；2．風險管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責任，包括：對自己職責和經營范圍內可預見的風險有責任（並且是作為風險管理的第一責任人）提醒他人和管理層注意；3．積極的預見和管理風險，在機會中獲取直接的利益並管理潛在的危險；明確的中國地區財務管理戰略目標諾基亞的中國財務管理目標應該由下面一些要點組成：能夠完全領悟諾基亞全球財務管理政策，並將總部的指示貫徹到底，配合總部財務管理，協調一致發展，發揮集團財務資源的最大效率，充分發揮財務管理職能，保證本地業務的健康發展，妥善安排本地經營目標策略，合理避稅，避免風險，制定合理的轉讓價格。這些目標的制定，關注於兩個方面，一個是集團利益，長遠利益；一個是本地利益，分配利益；因此，諾基亞可以耐心而細致的進行整體布局，深入擴展或者叫克隆成熟的財務管理模式到中國，形成全球一體化的財務管理模式和統一的戰略。從上面介紹的目標的設定、體系架構的搭建和實施的步驟上看，它所採用的財務戰略全球擴張方式完全是仿照技術轉讓的模式來進行的；一個成熟的大型跨國公司在在制定中國財務戰略時時煞費苦心，也是值得借鑒的。
③ 獐子島財務總監申請辭職，一件小事為何引起熱議
獐子島管理層申請辭職，近年來其人事變動頻繁。近日，獐子島集團有限公司宣布調整公司高級管理人員，稱公司管理層劉坤因工作調整申請辭去管理層的職務，之後將繼續在公司任職。現任總裁助理、企業中心主任姜玉寶將接任首席財務官一職。
獐子島成立於九十年代，近幾年在深圳證券交易所上市。其主要業務是水產養殖、水產加工、水產貿易、冷鏈物流等。其主要產品包括常見的海鮮水貨產品。這家公司過去以養殖扇貝而聞名，但現在頻繁經營的扇貝已經成為它的標簽。
④ 求國葯集團總部財務高管（CFO,財務總監）的姓名聯系方式，發我郵箱，[email protected]，謝謝~！
股票簡稱：國葯股份 證券代碼：600511 證券類別：上海A股 行業類別：醫葯 上市日期：2002-11-27
姓名 職務 任職開始時間
王軍 副總經理 2011-10-25
陳長清 2010-05-17
沈黎新 財務總監 2010-05-17
楊勇 副總經理 2008-04-25
呂致遠 董事會秘書\副總經理 2005-12-27
財務總監 沈黎新 男，45歲，黨員，高級會計師；2003年1月至7月擔任國葯控股股份有限公司財務部主任；2003年7月至2010年5月擔任中國葯材集團公司財務總監.
以上信息來自上海證券交易所公開信息.
由於他個人的電話是屬個人隱私,我無法提供相關信息,你可通過他們公司的網站查詢到公司的電話,然後總機轉到他的辦公室.
⑤ 企業的內部審計機構由誰領導
內部審計機構管理的四種模式
據深圳證券交易所不久前對上市公司的一次調查，在收回問卷的上市公司中，有64％在董事會里建立了審計委員會，其中，又有58.8％的審計委員會直接領導公司的內部審計機構。這個數字表明，在我國上市公司治理結構的建設進程中，內部審計機構歸屬於審計委員會領導，已成為主流趨勢（實際上，審計委員會是一個非常設的內部審計機構，為了敘述問題方便，在此將常設的內部審計機構簡稱為內部審計機構）。
綜觀國內外公司管理實踐，內部審計機構的管理模式大致有四種： 1. 內部審計機構由財務總監或公司財務負責人主管； 2. 內部審計機構由公司總經理主管； 3. 內部審計機構由董事會下設的審計委員會主管； 4. 內部審計機構由監事會主管。 在不同的管理模式下，內部審計的獨立程度不一樣，其服務對象和功能作用亦不一樣。
⑥ 請教:財務總監與財務負責人區別
另外還有不同的表述：江南模塑科技股份有限公司2011年年度審計報告 - 模塑科技(000700)...法人代表：曹克波 主管會計工作負責人：曹克波 會計主管人員：錢建芬
⑦ Even Lot是什麼意思
同學你好，很高興為您解答！
Even Lot整批［證券］期貨交易所設定的商品報價基準數量。
對於各個投資領域內的專業人員，包括基金經理、證券分析師、財務總監、投資顧問、投資銀行家、交易員等等，CFA非常重要；它直接證明了你的職業素養和能力，被投資業看成一個「黃金標准」,這一資格被認為是投資業界中具有專業技能和職業操守的承諾。考生考過CFA對自己將會有很大幫助。
希望我的答案能夠幫助你 求採納
⑧ 第一創業證券有限責任公司的領導團隊有哪些
劉學民 董事長
高級經濟師，中國社科院研究生畢業，長期從事體制改革及宏觀經濟工作。在北京市計委工作期間，多次參與北京市利用外資的研究工作，策劃並參與了ING北京基金在香港聯交所的上市，先後在北京市體改委、計委、首創集團等處任職，1997-2002年擔任佛山證券董事長。2002年以來任公司董事長。
錢龍海 總裁
經濟師，經濟學碩士，加拿大麥吉爾大學高級研修生。著有《現代企業制度運作與策劃》（中國商業出版社出版），在企業管理咨詢、股份制改造、收購兼並、資產重組、基金投資、股票發行與承銷等投資銀行業務方面有10年的專業經驗，長期致力於中國資本市場的開發與實踐。1997-2002年擔任佛山證券副總經理。2002年以來任公司總裁。
周蘭 監事長
中國社科院貨幣銀行學碩士研究生，加拿大麥吉爾大學高級研修生。曾擔任過北京市建材研究院財務科長，1997-2002年擔任佛山證券監事長，具有豐富的財務管理經驗。現任公司監事長。
王衛 副總裁
數量經濟學碩士。在固定收益產品研究、投資管理等方面具有較豐富的經驗。曾擔任成都財智軟體公司董事、總經理。2002年以來歷任公司研究發展中心總經理、固定收益部總經理、總裁助理，現任公司副總裁。
蕭進華 副總裁
管理學碩士。曾先後在福建華興會計師事務所、泰國德福（樹膠）有限公司、香港協達財務有限公司等處任高管職務，具有豐富的財務管理與審計的知識與經驗。2003年以來歷任公司總裁助理，現任公司副總裁。
王芳 副總裁兼合規總監
法學碩士，曾在大鵬證券有限責任公司就職，歷任法律支持部經理、資深律師等職。2004年加入第一創業證券，歷任公司首席律師、法律合規部總經理。現任公司副總裁、合規總監。
奚勝田 副總裁
管理學博士。曾先後在江蘇證券交易中心、中信證券股份有限公司任職。2003年加入第一創業證券，歷任公司信息技術中心總工程師、清算託管部總經理和信息技術總監。現任公司副總裁。
蘇彥祝 副總裁
清華大學工學學士、工學碩士。曾在南方基金管理有限公司工作，任研究員、南方避險增值基金經理、南方績優成長基金經理、企業年金基金經理、投資部總監並兼任投資決策委員會委員等。現任公司副總裁。
謝波 總裁助理
工程師。先後在中國科學院廣州分院、廣州技術經濟開發區經濟貿易總公司等處任職， 1997-2002年先後擔任佛山證券有限責任公司辦公室主任、總經理助理等職，具有豐富行政管理工作經驗。現任公司總裁助理。
鄭宏偉 總裁助理
經濟學碩士。具有豐富的證券業務實踐經驗，先後在北京商品交易所、君安證券、國泰君安證券、中誠資產管理公司從事市場研究、證券營業部管理和投資管理等工作。現任公司總裁助理。
宋相軍 總裁助理
哈爾濱工業大學計算機科學系工學博士，法國國家研究院194研究室博士後。曾擔任法國國家鐵路總公司高級工程師、里昂信貸業務顧問、Canada-China University-Instry Partnership Program 主講、加拿大道明銀行金融集團總經理及IT首席構架師、北京方速信融科技有限公司總經理等職務。具有豐富的國際大型金融機構管理經驗。現任公司總裁助理。
歐陽虹 財務總監
碩士研究生。先後任中國銀行湖北省分行信託公司財務主管，南方證券股份有限公司國際業務總部總經理助理，南方證券股份有限公司計劃財務總部副總經理，第一創業證券有限責任公司計劃財務部總經理。現任公司財務總監。
⑨ 請教我如何安排財務總監與董秘的職責劃分與邊界、關系
我接觸的公司，董秘負責對外的事務，如對外股權融資以及與上市相關的其他對外溝通事務，財務總監一般不直接對外。
⑩ 新華大慶商品交易所財務總監是誰
這個交易所安全不？