⑴ 請詳細解釋任職資格和勝任力的區別和聯系
勝任力與任職資格異同分析
企業伴隨著規模的擴張、人員的增多，由原先的經驗性管理已經遠遠不能滿足現有管理的需要，「小公司看人、中公司看制度、大公司看文化」，類似於此，公司必須出台相應的建立在公平競爭原則下的員工職業生涯發展規劃，不要眼睛死盯著「職務頭銜」，每個人都有自己多樣的選擇。為此，越來越多的人力資源經理以及相關工作者開始打造基於能力的人力資源建設，但是對於勝任力與任職資格到底選哪個搞不清楚，更為確切的說，兩者的理論內涵與實踐用途一知半解。本文將從理論與實踐角度去闡述兩者的差別和用途，以饗讀者。
一、勝任力與任職資格的定義
（一） 勝任力
1973年，哈佛大學的心理學家麥克利蘭David McClelland教授首次提出了「勝任力」概念，如下圖所示，他把勝任力形象地描述為漂浮在水面上的冰山。冰山露在水面以上的部分是技能與知識，屬於表面性勝任力，是容易觀察到也容易改變的；而深藏於水下的依次是社會角色、自我形象、特質與動機，是不容易觀察到也不容易改變的，它們是個人驅動力的主要部分，也是人格的中心能力，可以預測個人工作上的長期表現。
麥克利蘭在幫助美國政府選拔外事信息官員的過程中，發現個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特徵，能夠比知識和智力更好地預測一個人在某一工作(或組織、文化)中的表現，這些特徵被稱作勝任力。在他的研究成果基礎上，其他管理研究者和實踐者對勝任力的概念進行充實提升，形成了目前的基於勝任力的人力資源管理體系。
（二） 任職資格
任職資格說到家，還是對勝任力模型的一種應用，只不過它是為了有效地提升企業各類人員的職業化工作水平，通過建立一套標准或管理體系以推動各類人員的職業能力的提升。為此，英國的NVO（國家職業資格 National vocational qualification）做出了嘗試，他們關注 「素質冰山」水平面以上顯性的部分，即知識與技能以及相應的行為。在英國，一方面教育培訓事業在發展過程中形成了自己相對的穩定性和獨立性，另一方面，現代技術經濟和勞動力市場需求的發展又非常迅速，因此他們更加關注「如何來培養人」。
從稱職角度出發，任職資格對員工能力、行為和貢獻方面進行分等分級，以任職資格標准體系規范員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。
二、兩者的異同
（一） 建立目的
1、選人還是培養人？勝任力適用的基礎是必須有職業化的員工，企業節省了培養的成本，基本上是從優中選優，這對於西方經歷了工業化洗禮的員工是適應的，而對於國內的員工，目前還達不到這種基礎，在國內能稱得上「職業經理人」的還很少，何況職業化的一般員工。所以，任職資格建立等級體系，目的就是激發員工的自我學習熱情，達到企業設定的標准（企業特性），是重視結果的過程。
2、終點還是路標？勝任力更為細致和多樣地考察了某崗位的能力素質，例如：某崗位需要溝通能力、領導能力、自信心、應變能力、敏感度等等，在我看來就像KPI，應該符合20/80原則，只要抓住崗位要求素質中重要的20%就可以了，為什麼搞出這么多素質名詞出來，倒像是目標管理，求全責備反而不準確了。很多企業建立了基於企業的勝任力素質模型，但是用不起來，因為它只告訴你終點，怎麼到達卻沒有告訴你！反觀任職資格，它倒像是路標，告訴你一站接一站，引導你走向成功，並且告訴你這一站要做什麼，下一站要做什麼，更為實際。
3、同心破除彼得高地！無論勝任力還是任職資格都是為了打破憑感覺或單純業績提拔員工之後可能出現的窘境。任職資格應該說風險很小，是通過1-2年的能力、行為和結果的考察，更為准確，勝任力往往用於幹部提拔，立竿見影，所以在測評手段上往往非常多樣化，評價中心技術應用非常頻繁。
（二） 知識范圍
1、概念界定
很多人講到任職資格包括勝任力或者任職資格與勝任力是各成體系，但是通過研究，我認為這兩種說法都值得商榷，勝任力與任職資格是有交集但並非包含關系，區別具體如下圖所示：
左圖中A、B、C分別代表某職種不同等級的行為標准，其下D1代表其所需的能力要求，B下E1+D2代表其所需能力的要求，A下F1+E2+D3代表其所需的能力要求。能力在這三個等級上表現出橫向的拓展和縱向的加強，也就是說B行為標准對於C行為標准在D這個層次要求更高了，及D3>D2>D1，而E1是新增的能力要求，E2>E1。右圖中a、b、c分別代表崗位的高績效表現，矩形內是能力要求，這里可就要比任職資格的能力要求更多更為全面了。
2、成功倒金字塔
本文構建了包含任職資格與勝任力一體的成功倒金字塔模型，具體如下圖所示。
（1）任職資格包括了顯性的知識、技能、行為層面、業績貢獻和部分針對工作標準的能力要求，這些元素本身就包含了一定的因果關系，即：
針對不同的等級，任職資格的要求是不一樣的，越往高處走，員工的就越專業化，形成本領域的專家。
（2）勝任力則是成功的關鍵，是高績效員工與普通績效員工的差別，是鑄就倒金字塔塔尖的關鍵元素，它主要是對冰山模型水面之下更深層次的挖掘。其實，更像是在解剖一個人，不僅僅是肉體，而是靈魂。
（三） 實施步驟
勝任力模型中的組織戰略分析遵循自上而下的法則，以戰略為出發點，分析戰略達成所需的組織能力，繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職類和的崗位，則要基於對達成戰略所需組織能力的分解，對應而形成的。任職資格也在關注職業發展通道是否能夠滿足企業戰略對於人才的需要。在企業應用過程中，具體的實施步驟如下表所示：
勝任力與任職資格行動表
步驟
勝任力
任職資格
1
戰略分析
2
崗位職責梳理
3
選取樣本
訪談、問卷調查
4
BEI面試、問卷調查
職種劃分，設計通道
5
素質編碼
確定等級與標准
6
效度檢驗
資格認定
7
溝通確認
薪酬激勵
分開來講，其實並沒有特別規范的程序化操作，而是依據企業實際，酌情考慮解決辦法，具體如下：
1、 勝任力模型構建
（1）明確定義績效標准，一般採用工作分析或專家小組討論法決定；
（2）選取效標分析樣本，根據工作崗位要求，分別從績效優異和績效普通員工中隨機抽取一定數量員工調查；
（3）獲取勝任數據，獲取效標樣本勝任特徵數據可採用許多方法如焦點訪談法，外部數據法，團體多層次水平考察法，專家調查法等，但只有行為事件訪談法收集數據的過程最全面和准確，一定程度上保證勝任力的結構有效；
（4）分析數據，草擬模型，分析了各種勝任特徵出現的頻次，對優秀組和普通組要素指標發生的頻次和相關程度統計指標進行比較，找出共性與差異特徵。根據不同的主題進行歸類並依頻次的集中程度和績效表現定義，定義即確定這些能力的重要性，重要性可以定義能力也能劃分能力的不同層次；
（5）驗證模型。證實模型的有效性可採用回歸法或其他相關的驗證方法，採用已有的優秀與一般的有關標准或數據進行檢驗，關鍵在於企業選取什麼樣的績效標准進行檢驗。
2、任職資格體系構建
（1）設計通道。首先需要對企業的職位進行梳理，主要依據是崗位說明書，同時還需要和在職人員與其上級進行深入交談，確保文件與實際工作相符；其次就是職種定義，把工作性質、應負責任何知識技能要求相同或相似的職位，不同部門全部歸並在一起，形成若干個職位集合；最後，其實一個職種確定就理應形成一條職業發展通道，但是實際情況卻不然，因為有的職種專業技術要求不強，社會替代性非常好，所以就不需要設立專業的職業發展通道，如事務類職種。同時，還應從企業戰略角度審視按企業現有職種設置職業發展通道是否能夠滿足企業戰略對於人才的需要；
（2）界定爬梯。在確定職業發展路徑以後，就要設計每個職種需要多少梯子。有的職種可能有五級梯子，有的職種可能就三級梯子。但是做這些的前提是把決定梯子內容的標准建立起來，如前所述，本文的任職資格標准包括兩部分，一是能力標准，一是行為標准，能力標准又包括必備知識、專業技能和經驗成果。在此，我就不一一詳述，總之，可以為企業任職資格標準的開發構建好模型，至於模型的好壞那是後話；
（3）確定位置。確立好通道、梯子後，之後要做的就是你現在在哪節梯子上，也就是定級評價，評價需要明確評價要素、評價方法、評價人等。對於評價要素主要依據能力維度，包括知識、技能和經驗成果。評價方法方面，知識需要進行筆試或培訓知識考核等形式，確定積分是否達到該級別的要求，而專業技能與經驗成果需要通過評價會的方式進行，評價人盡量由來自該職種所在領域人員或外部專家組成，而且保持穩定性，以統一評價尺度；
（4）調整規則。這里說的規則，是指定級之後，如何實現任職資格等級的調整。任職資格體系是以能力的提高為導向，眾所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任職資格評價周期一般以年為單位，一年或兩年一次。任職資格調整分為任職資格晉級、任職資格保級、任職資格降級和任職資格破格晉升四個層面；
（5）實施激勵。激勵也就是把任職資格等級與薪酬等級實施有效對接，建立以員工技能為導向的職能工作制，任職資格等級上升了，他在職種中的位置也就相應上升，他的工資就自然提高。
三、結論
本人認為，國內比較優秀的企業都在構建基於勝任力的人力資源體系，多數都有企業通用的勝任力模型，只是在如何應用上出現了問題。本人曾經參與了廣發證券勝任力模型在校園招聘應用的課題，通過對溝通能力、反應能力、責任感等能力要素在大學生上進行研究確定了每個要素的范圍、測評方法、結構性面試問題等等，使之最終落地。而對與多數正處在快速發展中的企業而言，任職資格比較有價值，因為它帶動了員工的自主自發精神，打破了單一的發展路徑，為企業負責也為員工的未來負責。
⑵ 任職資格和勝任力的區別和聯系
聯系：
勝任力是任職資格的前提，任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能和勝任力等。
區別：
一、概念不同
1、任職資格
任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。它常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力加以表達。
2、勝任力
勝任力可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的並且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。
二、結構不同
1、任職資格
1）建立任職資格標准：任職資格標準是企業確定的各層各類崗位人員任職的標准，需要結合企業戰略與文化和自身能力/核心能力來設定，其包含崗位任職的各項標准，例如潛能標准、經驗標准、知識標准等等。目的兩個：一，實現企業對核心能力的規劃與管理。二，對具備核心核心能力的人才進行發展路徑規劃。
2）對現有人員進行任職資格定級評價：又稱任職評價，是對在崗人員的一次能力評價，是人實際能力與崗位要求標準的一次對應過程，經過評價可以相應的得出成績和結果，其目的是分析企業現在人員與組織需要之間的實際差距到底有多大，再進一步明確利於培訓提高和未來工作改進方向。
3）根據現有人員進步表現，對現有人員任職資格進行調整：是將評價結果依據相關調整標准分別對應，在此基礎上開發出一套對應五等級/七等級對應表和職能規劃表等系列工具，以實現人才有序調整與規劃。
2、勝任力
1）知識（個體所擁有的特定領域的信息、發現信息的能力、能否用知識指導自己的行為）。
2）技能（完成特定生理或心理任務的能力）。
3）自我概念（個體的態度、價值觀或自我形象）。
4）特質（個體的生理特徵和對情景或信息的一致性反應）。
5）動機/需要（個體行為的內在動力）。
三、作用不同
1、任職資格
企業的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質要求。行為能力包括適應戰略要求的知識、技能和經驗等；素質要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動機、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。
企業在進行人力資源開發於管理中要注重各職類、職種、職層員工能力的均衡發展，各職類、職種員工任職能力都要符合戰略要求、尤其是企業管理類人員、技術類人員和銷售類人員的能力一定要均衡發展。只有這樣才能使企業獲得持續的發展能力。
2、勝任力
一個企業可以利用勝任力來識別其領導團隊的行為是否可以帶領整個企業達到預定的發展目標。
⑶ 農業銀行大堂經理競聘演講稿
我競聘主管演講稿希望與大家共同分享，希望能對大家有所幫助
賈偉競聘主管演講稿
尊敬的各位領導、各位同事大家好！（喊出的激昂）我是朝陽中心趙XX支隊的賈升偉，非常高興今天能參加這次主管的競聘，我心理非常激動，在這里我要特別感謝孫總，楊總、程主任，賈經理給我這次競聘的機會，我一定會好好把握，不管競聘的結果會如何，我覺的能參加到這次競聘，本身就是對自己的一次歷練，一次挑戰，這將會使我終生難忘，也許將會成為我人生的一個轉折點.
首先請允許我作一下自我介紹，我叫賈偉來自美麗的海濱城市煙台，北京化工大學市場營銷專業畢業，大學里一直擔任班長，畢業後從事過北京大學創業投資研究會外聯部幹事的職務隨後自己也創過業搞過一年網路科技公司，但是我始終覺的自己還沒有找到我真正所要的,直到加入到了XX銀行我才終於真正找到了可以另我寄託，能讓我長成參天大樹的土壤，時間過的真快轉眼我來已經有一段時間了，這段時間里我的綜合能力得到很大提升，業績也穩中有升吧，每個月沒有太大的波動基本維持在一百六七十張左右，我曾成功開發過聯想集團，用友集團，華為集團、中科院，鐵科院，水科院等一些資質好的大企業及一些國字頭單位，展業方式以掃樓和談活動為主，來廣發後我先後經歷了三任隊長，我本著「踏實做人，本分做事」的理念，一直擔任隊里的副隊長,積極支持配合隊長的工作，得到賈經理和每一任隊長的肯定和表揚，同時也從每一位隊長身上學到了他們的優點，也看到了他們的缺點，在今後的工作中我會積極的借鑒和避免。更榮幸的是今年十月底的軍旅歷練中我有幸得到了孫總、楊總的信任得以擔任一連二班的班長，這短暫的七天中我沒有辜負領導們對我的期望，帶領二班在二十二個參評的班級中獲得了優秀班級的榮譽，並且我個人也獲得優秀標兵的稱號，同時我也跟班裡每一位隊員都結下了兄弟般的友誼，因此我相信我同樣有能力、有決心、也有信心能再為XX銀行帶出一支所向披靡的精英團隊。（激昂）
這次競聘我非常重視，參選支隊長一個目地就是為了秉承XX銀行的理念讓優秀成為習慣，讓優秀成為XX銀行不竭的動力，以優秀帶優秀，以優秀促優秀，讓優秀真正的融入到我們的每一天；我在市場規劃開發，團隊建設方面思考已久，今天拿出來跟大家分享一下，即使競聘不成也希望能對XX銀行的發展起到一點用處,下面是我在市場開拓和團隊建設方面一點個人的愚見。
一． 市場開發方面
我認為做為一名支隊長不單純要會整表、填表，還要能統籌規劃好市場布局,帶領和指導團隊成員拼殺在市場一線。
現在信用卡市場眾所周知可謂群雄逐鹿，為了發卡各家銀行紛紛使出不同解數，同質化越來越嚴重，要想在激烈的市場競爭中取勝,我覺的最根本的是1.如何規劃好自己的市場, 充分整合團隊資源打造我們廣發的核心競爭優勢,集合有限的資源投入到特定的領域(地域),作好行業開發、地域區塊開發,以及某一類人群的定向開發, 這樣既目標明確，資質也容易把控，可以集中全團隊的力量形成合力對某一目標陣地進行多波次的輪番攻擊，團隊所有成員要協同集群作戰，形成強有力的拳頭，步步為營，將市場一個個攻克，把市場一個個的吃透，要避免漫無目的的遍地撒網, 這樣既浪費時間也浪費寶貴有限的資源，在這點上我覺得我們朝陽中心潘XX支隊做的很好，隊長親自帶頭奮戰在市場一線，她們集合全團隊的有生力量重點進攻機場，我們可以看到她們每個月的戰役都打的特別漂亮，業績也問鼎榜首；2.其次要充分發揮客戶的口碑介紹作用，隊長要負責監督指導隊員對老客戶做進一步的回訪挖掘，在做好活卡的同時通過他們來發掘新的客戶群、新的市場，在開發市場的過程中不能單純的為辦卡而辦卡，這樣在激烈的競爭中很難突顯自己的競爭優勢和獨特的差異化,3.要通過整合一些新業務如(銷售基金、開發收單商戶，銷售黃金)，在開發新業務的同時來為卡開發新的客戶，一個行業的背後必定隱藏著一個巨大的客戶群，而且這些客戶群本質上都是互通的，對於我們來說是很難得也是再好不過的資源，我們要充分整合這些資源並做好資源共享，將這些資源的價值挖掘並發揮到最大，不要讓這么寶貴的東西從我們身邊白白流失。同時我們也要把這些新業務切實的貫徹下去不能讓領導們苦心增加的新業務形同虛設；4.在開發方式上要以點帶面做好深度挖掘，要以一人帶一群，以一點帶一片，掃樓與展示相結合,著重開發單位以一些國有單位，外資企業，大的股份制企業，一些發展潛力大，市場表現好的中小業為主，資質上要嚴格把控，積極的避免風險，隊長要大局清晰，並協助隊員作好開發前的准備，盡可能多的幫隊員並且教隊員去談一些好的活動,每天晚上都要都要幫隊員規劃好第二天的去向，在隊員要陌拜一座大廈前先幫助他們先從網上查一下該大廈里有哪些企業，企業的聯系人是誰，聯系人的電話，這樣既能幫隊員減少許多盲目性,也能避免太多不必要的時間浪費，防止隊員進大廈前因不知找誰而被保安拒之門外的尷尬,讓員工少受點不必要的挫折。
二． 團隊建設方面，打造一流高效率的精英團隊我總結了六點看法。
1． 要打造獨特的團隊文化，增加團隊凝聚力：團隊就是隊員的家，要讓每一位隊員感受的家一般的溫暖，讓隊員可以盡情的傾訴一天的喜怒哀樂，緩解他們一天的疲勞，在團隊中隊長既要辦演好父母的角色，也要當好教練的角色，在生活上要像父母一樣關心愛護好自己的隊員，其實每一位隊長都是從隊員一步步走過來的，最能體味到隊員工作中的辛酸，要體諒隊員的難處，並給予及時的解決，在工作上要對隊員的成績及時發現並積極給予認可和表揚，多換位思考，對每一名隊員都要做到不拋棄不放棄，對症下葯，根據他們的特長因材施教因才施用充分激發他們的潛能讓他們走出暫時沉淪的泥潭，多鼓勵員工積極發表自己的想法，共同交流,引領團隊形成一種積極向上，互助協作、溫馨和諧的團隊氛圍，在團隊中形成「我為團隊而自豪，團隊以我為驕傲」的團隊主人翁文化理念，讓隊員真正把團隊當成自己的家。
2． 要有嚴格的組織紀律，嚴格的執行力：縱觀歷史沒有哪知紀律渙散的隊伍能夠成為勝利之師的，只有具備了嚴格的紀律作保障，方能所向披靡戰無不勝，要做到這點首先隊長自己要嚴格自律，率先垂範，給隊員作好表率，其實隊長的一舉一動隊員都在時時關注和效仿，在遇到困難時要及時調整好自己的心態，做到鎮定從容，處變不驚,要有「泰山崩於前而不慌，無故加之而不怒」的那種境界,要用自己的行動給隊員以足夠的勇氣和信心，工作上也要對隊員嚴格要求,注重每一細節，並對其出現的問題進行及時診斷並找出其問題症結，指導其修正方向，幫其消除隱藏的地雷隱患。
3． 要有嚴明的激勵獎懲措施：要讓團隊的目標與每一隊員的切身利益直接掛鉤，做到公平公正，做到團隊資源共享，並要給隊員描繪出美好的藍圖使隊員對這份工作充滿信心，廣闊寬松的氛圍讓隊員在此盡情的發揮，海闊憑其越，天高任其飛；其次要善於傾聽，多隊員進行雙向溝通，鼓勵隊員積極發表自己的見解，並多善於觀察，對團隊中出現的不良的苗頭要及時發現，及時杜絕，決不姑息，盡可能的將隱患消除在萌芽狀態, 團隊要作到有彈性，團隊組長要有上有下,我覺的應該由每周業績最好的兩位來擔任，大家輪番竟崗，在團隊中形成趕幫超的氛圍，讓每人都有奔頭.
4． 要培養團隊精英 ：我覺得每個團隊至少要培養一到兩名對工作認真負責,業績突出的團隊精英，在團隊中樹立標桿榜樣的作用，有了這些標桿的存在即使團隊處於最困難最危險的時候，只要標干業績始終保持，只要這些標桿的精神不倒團隊大家就會重新找回信心自覺跟他標齊，這樣團隊才會永遠屹立不倒，順利走出難關.
5． 要量化團隊目標，進行合理的時間管理：清晰的制定團隊目標以及每一隊員的目標，並將其量化到每一天，分清主次，分清輕重緩急，合理分配時間，既要做到高效率，也要做到高效果。
6. 要多傾聽客戶的意見，並對隊員進行不間斷的培訓，幫其增加一些實用的業務技能，打造其優良的業務素質，要讓隊員敢於積極嘗試，在實踐中練兵，只有實踐才能造就出真正的戰士；其次要樹立「客戶至上的服務理念，服務好客戶」，並且也要時時刻刻保護好自己的隊員,幫隊員避免不必要的投訴。
下面我跟大家互動一下 大家看我像不像當兵的？（大聲）台下（像）其實好多人初次見到我時也都說我像一個當兵的，我的確從小就有當兵的夢想,可是一直沒能實現，慶幸的是我加入了XX銀行才得以成為XX銀行大軍營中的一兵，在孫總和楊總兩位首長的英明領導下，我要不斷的修煉自己,自律自強，不斷的提高自己的綜合素質，真正的把自己打造成XX銀行一名真正合格的兵，並且將來也一定要為XX銀行帶出一群優秀的兵，在沒有硝煙的戰場上奮力拚殺，一往無前。（手勢氣勢）
再次感謝各位領導和同事們的支持。XX銀行一兵賈偉給大家敬禮。（手勢）