A. 互联网金融平台体现由谁后台操作
互联网是一个全国、全领域、全网民参与的平台，可以针对个人、企业、媒体所需在线注册相应的帐号与店铺在线进行获取资源与开始商务操作。
金融平台在互联网行业也越来越正规化、越来越商务化，这里可以通过加入不同的平台进行投资理财或是存储相应的资金等。
对于提现由谁在后台操作的说法，一般有如下几种现象：
一、个人操作
很多金融平台，都是由个人自由掌控的。包括里面的个人资料、联系方式、收入与亏损的明细等只有有权限的帐号才能登陆并查看到相应的信息提示。对于提现，也是由个人在线申请操作后才可以提现成功的。
二、平台操作
对于一些特殊的金融平台，他们的提现是由个人向先平台客服申请后，平台在得到提示后再从内部进行提现分配这需要提供一些手续或是流程资料后才能提现开始。
三、先提交再审核
这个是很多常见的平台出现的操作流程，是由个人先提现操作、紧接着由平台进行审核、审核过程中如果有误操作或是不符合要求的情况还不能提现成功，再需要提交相应的一些凭证或是说明等再继续申请提现才可以。
不管是哪一个平台或是哪一种现象，这里建议按照流程提示或是规则进行提现。以防操作失误造成不必要的麻烦，后续再进行提现或是别的操作时，又不易通过等现象的发生。在做投资时，也建议各位要提前了解清楚提现规则再考虑下一步的打算。
B. 证券公司前台。中台、后台的工作分别是做什么的，谢谢
前台是直接面对客户的，后台是负责资金管理、计算机信息、客服、财务等，中台这个概念比较边缘化其实就是连接前后台的一些职能部门合规审核、风控等
C. 什么是互联网金融平台系统
通俗点说，是网贷系统平台，细分下来用迪蒙互联网金融解决方案的诠释有：网贷系统、众筹系统、黄金理财系统、政府融资系统等，具体在细分每个系统都会再衍生新的模式，比如说众筹系统，除了产品和股权，衍生的有公益众筹、轻众筹，还有微众筹等等。
D. 中台工作是做什么的和前台和后台的工作，有什么区别
中台是一套结合互联网技术和行业特性，将企业核心能力以共享服务中心进行沉淀，形成“大中台、小前台”的组织和业务机制，供企业快速低成本的进行业务创新的企业架构。
以公共平台和底层技术支撑为核心，“大中台”体系为前台等业务端提供平台级专业支持。
E. 浙江中新力合控股有限公司怎么样
简介：
中新力合控股集团简介
the introction of uni-power group
中新力合控股集团（英文名uni-power group ，简称中新力合、upg或中新力合控股），是一家以“共同创造金融新世界”为梦想的新型金融组织，致力于打造一个开放合作的综合金融服务平台，以打通金融产业链，服务“三型六新”（轻资产型、初创型、微小型，新经济、新服务、新农业、新材料、新能源、新模式）新兴产业中的中小微企业，帮助更多创业者成功。
中新力合以浙江中新力合控股有限公司为平台核心，自2006年8月开始创业历程，2010年迈步集团化运作，2013年全面启动。公司执着于商业模式创新与人力资本增值的完美结合，主张以“人合”集聚“专业”，倡导在实现商业成功的过程中，“创造金融新世界，培育快乐金领人”。
中新力合的“创新”与“快乐”基因，赋予了这个组织生命的灵动，在“众星拱月”运营模式下，显现了一个导向无边界组织、创新生态组织的优秀企业文化。中新力合本着“责任、坦诚、共好”的核心价值，秉承“心怀高远、脚踏实地”的企业精神，以“打造高效综合金融服务平台，帮助更多中小企业健康成长”为使命，本着“在整合资源中发掘价值，在帮助客户提升价值中实现价值”的经营理念，以期成为“值得信赖且最具合作价值的综合金融服务企业”。
早于2006年开始，公司先后创立应用于我国中小微企业融资领域的“桥隧模式”、“路衢模式”等创新模式，成功地实现了政府、信托、银行、风投以及担保机构在中小微企业金融服务上的资源整合配置，形成了信贷市场与资本市场的合力效应，为中国经济结构调整、转型升级背景下的高科技、文化创意等新兴产业中的中小微企业提供了全新的融资路径。上述模式均已成为目前国内解决小企业融资并把民间资金引向实业的最有影响及最具推广价值的模式，被称为“金融创新”。2007年，公司又创新性地提出“小企业多方服务平台”，构思线上线下互动运作，并在2010年以自主研发的“小企业标准表达体系”为核心，升级为“云融资服务平台”，最先成为国内互联网金融的真正践行者。
作为现代金融服务业中的一员，中新力合更象是交叉思维下的“变异物种”，信贷市场与资本市场的思维交叉、民间金融与主流金融的思维交叉、互联网金融与传统金融的思维交叉、市场实践与理论探研的思维交叉，甚至基层草根与设计顶层的思维交叉。从担保行业切入中小微企业融资服务领域，中新力合思维交叉着一路探索实践下来，以资本市场与信贷市场的交集目光，从价值与风险双维度视角，形成了自身独特的目标客户群细分市场，目前已拥有公司金融、微型金融、互联网金融、财富管理四大业务板块，涵盖融资增信、投资银行、资产管理、融资租赁、保理、债权基金、股权投资、民间财富管理、供应链金融、信息服务以及顾问咨询等一系列业务领域。伴随着中国金融业的新发展，锐意创新的中新力合，作为中小微企业综合金融创新服务先行者，正不断走向全国。
时代风云际会、世界瞬息万变，在未来可期的金融大环境下，行业与市场格局不断优化，新的探索还在继续，中新力合始终专注中小微企业融资问题的解决之道，坚定相信金融服务能带给产业经济发展以新希望。
中新力合愿与社会各界有识之士携手并进，共同创造金融新世界，叫成功永远在！
业务板块
公司金融
围绕中小微企业融资服务领域，进行客户开发分类、融资方案设计、财务顾问以及风险管理，为投融资双方搭建桥梁，为向中小微企业提供整体金融服务，包括融资增信、债权基金、股权投资、投资银行、融资租赁及其他金融咨询服务等。主要由中新力合股份有限公司、浙江中新力合科技金融服务有限责任公司、浙江中新力合担保服务有限公司三个主体承载。
财富管理
依托中新力合多年来浸润浙江本土民间金融的从业实践与投资业绩，形成了以实体经济为财富管理投资标的的风险闭环式特色运作体系，重点围绕中小微企业群体，以集合债、私募基金以及中小企业私募债等手段，成功引导社会资本投向实体经济，架设创新的财富管理桥梁。
互联网金融
基于对金融的货币和资产双重属性掌握、基于对资金需求端和供应端两端资源的把握、基于对社会信用和信息对称核心诉求的抓取，中新力合以“云融资服务平台”为载体，利用互联网技术、云计算和大数据，将长期服务于中小微企业积累的信用调查、信用评估、风险管理的经验和数据it化，将机构资金意愿化，将民间资金阳光化，实现资金供需双方的安全快捷匹配，降低社会融资总成本，提高小微企业融资覆盖率、渗透率和运作效率。
微型金融
围绕“三型六新”新兴产业，实现微小型企业金融普惠。针对国际贸易融资，供应链金融、保理等业务领域的探索实践，并实现与互联网金融紧密结合。
架构布局
中新力合通过依据县市级设置的属地化分公司（前台）、运营管理中心（中台）、后援支持中心（后台），结合融资方案设计、专业产品开发的事业线，纵横串接组成了“三台一线”的架构格局；在此基础上，依托已铺设的28家分公司，配套控股集团旗下各业务板块的专业公司，全面实现了“网点覆盖全浙江，辐射影响长三角”的战略布局。
资质荣誉
在商业化运作过程中，中新力合旗下业务板块获得了快速发展，取得了众多里程碑式的领域突破：
upg股份——浙江股权交易中心第001号会员，系区域性资本市场中的全国首家非银行、非券商的全牌照承销机构；
upg担保——浙江省规模最大的融资性担保公司（首家获批），中国融资担保业协会发起单位、13家副会长机构之一；
upg科技金融——与浙江省科技厅、各地市级科技局联合组建，浙江省首家专注于价值型科技中小企业金融服务的专业化公司，国内首家冠以“科技金融”字号的综合金融服务机构。
……
同时，集团亦实现了商业理想与社会价值的共赢共存，诸多实体相继斩获重大荣誉：
——“2012年度福布斯***潜力企业” （《福布斯（中国）》杂志评选）
——“中国担保辉煌先锋”（《中国担保》杂志社、中国担保先锋、中国担保英才评委会联合颁发）
——“浙江省服务业重点企业”（浙江省人民政府颁发，首批108家中唯一民营金融服务机构）
——“浙江省十佳融资性担保机构”（连续三届，浙江省信用与担保协会、浙江日报社联合颁发）
——“浙江优秀金融企业”（连续四届，浙江金融投融资论坛组委会、浙江省国际金融学会、浙江国际金融专家委员会联合颁发）
——“浙江省中小企业优秀服务机构”（浙江省中小企业优秀服务机构评选委员会、浙江省中小企业协会联合颁发）
——“浙江省创新服务中小微企业先进单位”（中共浙江省委统战部、浙江省经济和信息化委员会、浙江省工商业联合会联合颁发）
……
法定代表人：杨胜
成立日期：2007-03-05
注册资本：20000万元人民币
所属地区：浙江省
统一社会信用代码：913301067966945459
经营状态：存续
所属行业：租赁和商务服务业
公司类型：有限责任公司(自然人投资或控股)
人员规模：500-999人
企业地址：杭州市西湖区文三路539号
经营范围：服务:实业投资,投资管理,企业管理咨询,经济信息咨询(除商品中介),投资咨询(除证券、期货),计算机软硬件、网络技术的技术开发、技术服务、技术咨询、成果转让,网页设计。
F. 中国互联网金融服务公司有几家
互联网金融是一个大概念，它包括几大类：
1、各大传统金融机构，银行、基金、券商，都有各自的互联网金融部门、互联网金融产品
2、各大互联网公司，网络、阿里、腾讯、京东，也都有各自的互联网金融业务，而且大都成立了专门的公司。
3、还有纯粹做互联网金融的，又包括了P2P、众筹、互联网理财等不同的业务，此外还有专门做第三方支付、征信平台等支持性业务的公司。
G. 华泰证券的前台、后台、中台的区别
华泰证券的前台、后台、中台的区别：岗位职责不同，所负责的工作领域也不一样。
1、华泰证券的前台：是经营体系，经营体系是面向客户的，以客户为中心的。主要负责业务拓展的、直接面对客户的部门和人员，为客户提供一站式、全方位的服务。作为证券公司的客户，常常接触到的柜员、客户经理、大堂经理，都是前台岗位。
2、华泰证券的中台 ：是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制。中台往往包括风险管理（信贷管理）、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职能。
3、华泰证券的后台：主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务，包括会计处理、IT支持、呼叫中心等，集中处理贷款审批的中心也可以纳入后台范畴。后台，就是银行支持和支援部门。后台作业的集中和服务的共享是国际上的趋势。
(7)互联网金融机构前台中台后台扩展阅读
1、组织机构
（1）投资银行管理总部内设金融创新部、人力资源部、机构客户服务总部、零售客户服务总部、客户服务中心、证券投资部、受托资产管理部、研究所、融资融券部、固定收益部。
（2）华泰证券是首批注册登记的证券发行保荐机构，在十几年的发展过程中，坚持以客户为中心，以市场为导向的经营理念，创造了优秀的经营业绩，获得市场和监管部门的高度认同。2006年、2007、2008年连续三年被深圳证券交易所授予 “优秀保荐机构”称号。
2、金融创新部
（1）华泰证券金融创新部是专职于从事金融衍生产品业务运作和管理的部门，主要业务职能是发行拟在交易所上市的备兑权证等金融衍生产品，并负责做市和动态对冲避险交易；研究金融衍生产品和结构化产品，为特定投资者定制风险管理策略和产品。
（2）金融创新部的战略目标是把握国内金融衍生品市场发展的机遇，建立权证、期货、期权和结构性产品等金融衍生品的完整产品线，打造华泰金融衍生品业务品牌，市场份额和盈利水平达到行业内先进水平。
3、人力资源部
人力资源部主要负责统筹公司人力资源管理工作，建立并完善适应公司发展战略的人才引进、使用、开发、激励机制，在公司内创造良好的工作氛围，为业务发展提供人力资源支持，建立起一支适应公司发展需要的、高素质的经营管理团队和高效精干的员工队伍，确保公司证券控股集团和一流证券金融服务提供商战略目标的顺利达成。
4、机构客户服务总部
（1）机构客户服务总部以为高端客户提供专业化、综合性、一站式服务为目标，致力于组织协调各种资源，建立机构客户和其他核心客户管理服务系统，开发和服务包括公募基金、合格境内外机构投资者、保险、社保、财务公司、信托公司、年金、私募基金、上市公司及其股东、企业法人等机构客户和其他核心客户。
（2）承担外部金融产品引入的论证、谈判、合同签定等相关工作，组织和协调其销售工作。
5、零售客户服务总部
零售客户服务总部从公司“营业总部”、“经纪业务管理总部”、“营销管理总部”沿革至今，更加专注于通过服务于分布在全国各地的82家营业部以及依托营业部而设的26家服务部，向广大个人投资者提供全方位、多层次、专业化、个性化的证券经纪业务服务，我们正力求从单纯的证券经纪业务服务向多元化的投资理财服务转型，争做“最具责任感的理财专家”。
6、客户服务中心
客户服务中心是华泰证券为了进一步落实“以客户服务为中心，以客户需求为目标，以客户满意为目的”的经营理念于2008年新成立的部门。部门由数据信息、市场研发、服务推进和呼叫服务四个团队组成，数据信息团队主要负责客户服务信息化统一规划,资讯平台的建立和管理,数据信息的统一收集、处理和共享,数据库的集中应用管理等。
7、证券投资部
华泰证券是较早从事自营业务的综合类券商之一。经过几年的探索，公司形成了符合市场发展规律的投资理念，开发和引进了先进的风险控制系统，建立了集中领导、科学决策、分级管理、严格监督的自营投资决策体系。在有效控制风险的前提下，取得了良好的运作业绩。
8、受托资产管理部
受托资产管理部是公司设立的负责对客户委托的资产进行投资管理、实现客户资产保值和增值的专门业务部门。2003年3月，经中国证监会核准，公司获得受托投资管理业务资格。
9、研究所
（1）华泰证券研究所是首批经中国证监会核准的具有证券投资咨询资格的研究机构，一贯以深入的研究、独立的判断发现和创造市场价值为宗旨，拥有一支高水平的研究团队，树立了良好的市场形象，具有较高的市场影响力，为公司各项业务发展提供了强有力的支持。
（2）华泰证券研究咨询的领域主要根据公司业务发展需要和客户投资需求而确定，涵盖宏观经济、业务创新、行业分析、上市公司研究、投资策划、市场分析等诸多方面。
10、融资融券部
（1）融资融券部是专职于融资融券业务运作和管理的部门。主要业务职能是负责客户资质审核与授信管理、信用账户的开立及管理、担保资产管理、融资融券业务交易与日常监控等各主要业务环节的运作；制订融资融券合同标准文本；组织制定融资融券管理制度和操作流程；对营业部的业务操作进行审批、复核和监督，并根据公司融资融券总规模及时调整营业部的融资融券规模。
（2）按审批权限调整或建议调整授信等级和额度；定期对融资融券业务运作情况进行评估，提出对策；定期向监管部门提交书面总结，向公司各层面报告融资融券业务运作情况等；负责信用产品设计与管理；负责融资融券业务的数据统计分析和报送工作。
11、固定收益部
固定收益业务是华泰证券的传统核心业务之一，经过多年的发展，已经形成了集债券发行与承销、债券交易和债券研究为一体的综合固定收益业务，是财政部2009-2011年国债承销团成员，上海证券交易所一级交易商，主承销了资本市场第一单——公司债券——07长电债，在中国债券市场树立了良好的形象。
H. 银行前台中台后台 分别有哪些部门
尽管各家银行在管理上不尽相同，银行前中后台的设计也不完全一样，甚至有的银行没有中台的设置，但对于求职者来说，尽可能地了解银行前台中台后台及岗位设置，在应聘的时候，会更加有的放矢。银行前台中台后台分别是如何设置的呢？ 来源：汤梦娟[点击放大]银行前台 银行前台是经营体系，经营体系是面向客户的，以客户为中心的。前台是负责业务拓展的、直接面对客户的部门和人员，为客户提供一站式、全方位的服务。作为银行的客户，常常接触到的柜员、客户经理、大堂经理，都是前台岗位。 银行中台 中台是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制。中台往往包括风险管理（信贷管理）、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职能。 银行后台 后台主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务，包括会计处理、IT支持、呼叫中心等，集中处理贷款审批的中心也可以纳入后台范畴。后台，就是银行支持和支援部门。
I. 大数据和人工智能在互联网金融领域有哪些应用
大
数据从四个方面改变了金融机构传统的数据运作方式，从而实现了巨大的商业价值。这四个方面（“四个C”）包括：数据质量的兼容性
（Compatibility）、数据运用的关联性（Connectedness）、数据分析的成本（Cost）以及数据价值的转化
（Capitalization）。
大数据在金融业的应用场景正在逐步拓展。在海外，大数据已经在金融行业的风险控制、运营管理、销售支持和商业模式创新等领域得到了全面尝试。在国内，金
融机构对大数据的应用还基本处于起步阶段。数据整合和部门协调等关键环节的挑战仍是阻碍金融机构将数据转化为价值的主要瓶颈。
数据技术与数据经济的发展是持续实现大数据价值的支撑。深度应用正在将传统IT从“后端”不断推向“前台”，而存量架构与创新模块的有效整合是传统金融
机构在技术层面所面临的主要挑战。此外，数据生态的发展演进有其显著的社会特征。作为其中的一员，金融机构在促进数据经济的发展上任重道远。
为了驾驭大数据，国内金融机构要在技术的基础上着重引入以价值为导向的管理视角，最终形成自上而下的内嵌式变革。其中的三个关键点（“TMT”）包括：团队（Team）、机制（Mechanism）和思维（Thinking）。
1.价值导向与内嵌式变革—BCG对大数据的理解
“让数据发声！”—随着大数据时代的来临，这个声音正在变得日益响亮。为了在喧嚣背后探寻本质，我们的讨论将从大数据的定义开始。
1.1成就大数据的“第四个V”
大数据是什么？在这个问题上，国内目前常用的是“3V”定义，即数量（Volume）、速度（Velocity）和种类（Variety）。
虽然有着这样的定义，但人们从未停止讨论什么才是成就大数据的“关键节点”。人们热议的焦点之一是“到底多大才算是大数据？”其实这个问题在“量”的层
面上并没有绝对的标准，因为“量”的大小是相对于特定时期的技术处理和分析能力而言的。在上个世纪90年代，10GB的数据需要当时计算能力一流的计算机
处理几个小时，而这个量现在只是一台普通智能手机存储量的一半而已。在这个层面上颇具影响力的说法是，当“全量数据”取代了“样本数据”时，人们就拥有了
大数据。
另外一个成为讨论焦点的问题是，今天的海量数据都来源于何处。在商业环境中，企业过去最关注的是ERP（Enterprise Resource
Planning）和CRM（Customer Relationship
Management）系统中的数据。这些数据的共性在于，它们都是由一个机构有意识、有目的地收集到的数据，而且基本上都是结构化数据。随着互联网的深
入普及，特别是移动互联网的爆发式增长，人机互动所产生的数据已经成为了另一个重要的数据来源，比如人们在互联网世界中留下的各种“数据足迹”。但所有这
些都还不是构成“大量数据”的主体。机器之间交互处理时沉淀下来的数据才是使数据量级实现跨越式增长的主要原因。“物联网”是当前人们将现实世界数据化的
最时髦的代名词。海量的数据就是以这样的方式源源不断地产生和积累。
“3V”的定义专注于对数据本身的特征进行描述。然而，是否是量级庞大、实时传输、格式多样的数据就是大数据？
BCG认为，成就大数据的关键点在于“第四个V”，即价值（Value）。当量级庞大、实时传输、格式多样的全量数据通过某种手段得到利用并创造出商业价值，而且能够进一步推动商业模式的变革时，大数据才真正诞生。
1.2变革中的数据运作与数据推动的内嵌式变革
多元化格式的数据已呈海量爆发，人类分析、利用数据的能力也日益精进，我们已经能够从大数据中创造出不同于传统数据挖掘的价值。那么，大数据带来的“大价值”究竟是如何产生的？
无论是在金融企业还是非金融企业中，数据应用及业务创新的生命周期都包含五个阶段：业务定义需求；IT部门获取并整合数据；数据科学家构建并完善算法与
模型；IT发布新洞察；业务应用并衡量洞察的实际成效。在今天的大数据环境下，生命周期仍维持原样，而唯一变化的是“数据科学家”在生命周期中所扮演的角
色。大数据将允许其运用各种新的算法与技术手段，帮助IT不断挖掘新的关联洞察，更好地满足业务需求。
因此，BCG认为，大数据改变的并不是传统数据的生命周期，而是具体的运作模式。在传统的数据基础和技术环境下，这样的周期可能要经历一年乃至更长的时
间。但是有了现在的数据量和技术，机构可能只需几周甚至更短的时间就能走完这个生命周期。新的数据运作模式使快速、低成本的试错成为可能。这样，商业机构
就有条件关注过去由于种种原因而被忽略的大量“小机会”，并将这些“小机会”累积形成“大价值”。
具体而言，与传统的数据应用相比，大数据在四个方面（“4C”）改变了传统数据的运作模式，为机构带来了新的价值。
1.2.1数据质量的兼容性（Compatibility）：大数据通过“量”提升了数据分析对“质”的宽容度
在“小数据”时代，数据的获取门槛相对较高，这就导致“样本思维”占据统治地位。人们大多是通过抽样和截取的方式来捕获数据。同时，人们分析数据的手段
和能力也相对有限。为了保证分析结果的准确性，人们通常会有意识地收集可量化的、清洁的、准确的数据，对数据的“质”提出了很高的要求。而在大数据时代，
“全量思维”得到了用武之地，人们有条件去获取多维度、全过程的数据。但在海量数据出现后，数据的清洗与验证几乎成为了不可能的事。正是这样的困境催生了
数据应用的新视角与新方法。类似于分布式技术的新算法使数据的“量”可以弥补“质”的不足，从而大大提升了数据分析对于数据质量的兼容能力。
1.2.2数据运用的关联性（Connectedness）：大数据使技术与算法从“静态”走向“持续”
在大数据时代，对“全量”的追求使“实时”变得异常重要，而这一点也不仅仅只体现在数据采集阶段。在云计算、流处理和内存分析等技术的支撑下，一系列新
的算法使实时分析成为可能。人们还可以通过使用持续的增量数据来优化分析结果。在这些因素的共同作用下，人们一贯以来对“因果关系”的追求开始松动，而
“相关关系”正在逐步获得一席之地。
1.2.3数据分析的成本（Cost）：大数据降低了数据分析的成本门槛
大数据改变了数据处理资源稀缺的局面。过去，数据挖掘往往意味着不菲的投入。因此，企业希望能够从数据中发掘出“大机会”，或是将有限的数据处理资源投
入到有可能产生大机会的“大客户、大项目”中去，以此获得健康的投入产出比。而在大数据时代，数据处理的成本不断下降，数据中大量存在的“小机会”得见天
日。每个机会本身带来的商业价值可能并不可观，但是累积起来就会实现质的飞跃。所以，大数据往往并非意味着“大机会”，而是“大量机会”。
1.2.4数据价值的转化（Capitalization）：大数据实现了从数据到价值的高效转化
在《互联网金融生态系统2020：新动力、新格局、新战略》报告中，我们探讨了传统金融机构在大变革时代所需采取的新战略思考框架，即适应型战略。采取
适应型战略有助于企业构筑以下五大优势：试错优势、触角优势、组织优势、系统优势和社会优势，而大数据将为金融机构建立这些优势提供新的工具和动力。从数
据到价值的转化与机构的整体转型相辅相成，“内嵌式变革”由此而生。
例如，金融机构传统做法中按部就班的长周期模式（从规划、立项、收集数据到分析、试点、落地、总结）不再适用。快速试错、宽进严出成为了实现大数据价值
的关键：以低成本的方式大量尝试大数据中蕴藏的海量机会，一旦发现某些有价值的规律，马上进行商业化推广，否则果断退出。此外，大数据为金融机构打造“触
角优势”提供了新的工具，使其能够更加灵敏地感知商业环境，更加顺畅地搭建反馈闭环。此外，数据的聚合与共享为金融机构搭建生态系统提供了新的场景与动
力。
2.应用场景与基础设施—纵览海内外金融机构的大数据发展实践
金融行业在发展大数据能力方面具有天然优势：受行业特性影响，金融机构在开展业务的过程中积累了海量的高价值数据，其中包括客户身份、资产负债情况、资
金收付交易等数据。以银行业为例，其数据强度高踞各行业之首—银行业每创收100万美元，平均就会产生820GB的数据。
2.1大数据的金融应用场景正在逐步拓展
大数据发出的声音已经在金融行业全面响起。作为行业中的“巨无霸”，银行业与保险业对大数据的应用尤其可圈可点。
2.1.1海外实践：全面尝试
2.1.1.1银行是金融行业中发展大数据能力的“领军者”
在发展大数据能力方面，银行业堪称是“领军者”。纵观银行业的六个主要业务板块（零售银行、公司银行、资本市场、交易银行、资产管理、财富管理），每个
业务板块都可以借助大数据来更深入地了解客户，并为其制定更具针对性的价值主张，同时提升风险管理能力。其中，大数据在零售银行和交易银行业务板块中的应
用潜力尤为可观。
BCG通过研究发现，海外银行在大数据能力的发展方面基本处于三个阶段：大约三分之一的银行还处在思考大数据、理解大数据、制定大数据战略及实施路径的
起点阶段。还有三分之一的银行向前发展到了尝试阶段，也就是按照规划出的路径和方案，通过试点项目进行测验，甄选出许多有价值的小机会，并且不停地进行试
错和调整。而另外三分之一左右的银行则已经跨越了尝试阶段。基于多年的试错经验，他们已经识别出几个较大的机会，并且已经成功地将这些机会转化为可持续的
商业价值。而且这些银行已经将匹配大数据的工作方式嵌入到组织当中。他们正在成熟运用先进的分析手段，并且不断获得新的商业洞察。
银行业应用举例1：将大数据技术应用到信贷风险控制领域。在美国，一家互联网信用评估机构已成为多家银行在个人信贷风险评估方面的好帮手。该机构通过分
析客户在各个社交平台（如Facebook和Twitter）留下的数据，对银行的信贷申请客户进行风险评估，并将结果卖给银行。银行将这家机构的评估结
果与内部评估相结合，从而形成更完善更准确的违约评估。这样的做法既帮助银行降低了风险成本，同时也为银行带来了风险定价方面的竞争优势。
相较于零售银行业务，公司银行业务对大数据的应用似乎缺乏亮点。但实际上，大数据在公司银行业务的风险领域正在发挥着前所未有的作用。在传统方法中，银
行对企业客户的违约风险评估多是基于过往的营业数据和信用信息。这种方式的最大弊端就是缺少前瞻性，因为影响企业违约的重要因素并不仅仅只是企业自身的经
营状况，还包括行业的整体发展状况，正所谓“覆巢之下，焉有完卵”。但要进行这样的分析往往需要大量的资源投入，因此在数据处理资源稀缺的环境下无法得到
广泛应用，而大数据手段则大幅减少了此类分析对资源的需求。西班牙一家大型银行正是利用大数据来为企业客户提供全面深入的信用风险分析。该行首先识别出影
响行业发展的主要因素，然后对这些因素一一进行模拟，以测试各种事件对其客户业务发展的潜在影响，并综合评判每个企业客户的违约风险。这样的做法不仅成本
低，而且对风险评估的速度快，同时显著提升了评估的准确性。
银行业应用举例2：用大数据为客户制定差异化产品和营销方案。在零售银行业务中，通过数据分析来判断客户行为并匹配营销手段并不是一件新鲜事。但大数据
为精准营销提供了广阔的创新空间。例如，海外银行开始围绕客户的“人生大事”进行交叉销售。这些银行对客户的交易数据进行分析，由此推算出客户经历“人生
大事”的大致节点。人生中的这些重要时刻往往能够激发客户对高价值金融产品的购买意愿。一家澳大利亚银行通过大数据分析发现，家中即将有婴儿诞生的客户对
寿险产品的潜在需求最大。通过对客户的银行卡交易数据进行分析，银行很容易识别出即将添丁的家庭：在这样的家庭中，准妈妈会开始购买某些药品，而婴儿相关
产品的消费会不断出现。该行面向这一人群推出定制化的营销活动，获得了客户的积极响应，从而大幅提高了交叉销售的成功率。
客户细分早已在银行业得到广泛应用，但细分维度往往大同小异，包括收入水平、年龄、职业等等。自从开始尝试大数据手段之后，银行的客户细分维度出现了突
破。例如，西班牙的一家银行从Facebook和Twitter等社交平台上直接抓取数据来分析客户的业余爱好。该行把客户细分为常旅客、足球爱好者、高
尔夫爱好者等类别。通过分析，该行发现高尔夫球爱好者对银行的利润度贡献最高，而足球爱好者对银行的忠诚度最高。此外，通过分析，该行还发现了另外一个小
客群：“败家族”，即财富水平不高、但消费行为奢侈的人群。这个客群由于人数不多，而且当前的财富水平尚未超越贵宾客户的门槛，因此往往被银行所忽略。但
分析显示这一人群能够为银行带来可观的利润，而且颇具成长潜力，因此该行决定将这些客户升级为贵宾客户，深入挖掘其潜在价值。
在对公业务中，银行同样可以借助大数据形成更有价值的客户细分。例如，在BCG与一家加拿大银行的合作项目中，项目组利用大数据分析技术将所有公司客户
按照行业和企业规模进行细分，一共建立了上百个细分客户群。不难想象，如果没有大数据的支持，这样深入的细分是很难实现的。然后，项目组在每个细分群中找
出标杆企业，分析其银行产品组合，并将该细分群中其他客户的银行产品组合与标杆企业进行比对，从而识别出差距和潜在的营销机会。项目组将这些分析结果与该
行的对公客户经理进行分享，帮助他们利用这些发现来制定更具针对性的销售计划和话术，并取得了良好的效果。客户对这种新的销售方式也十分欢迎，因为他们可
以从中了解到同行的财务状况和金融安排，有助于对自身的行业地位与发展空间进行判断。
银行业应用举例3：用大数据为优化银行运营提供决策基础。大数据不仅能在前台与中台大显身手，也能惠及后台运营领域。在互联网金融风生水起的当
下，“O2O”（OnlineToOffline）成为了银行的热点话题。哪些客户适合线上渠道？哪些客户不愿“触网”？BCG曾帮助西班牙一家银行通过
大数据技术应用对这些问题进行了解答。项目组对16个既可以在网点也可以在网络与移动渠道上完成的关键运营活动展开分析，建立了12个月的时间回溯深度，
把客户群体和运营活动按照网点使用强度以及非网点渠道使用潜力进行细分。分析结果显示，大约66%的交易活动对网点的使用强度较高，但同时对非网点渠道的
使用潜力也很高，因此可以从网点迁移到网络或移动渠道。项目组在客户细分中发现，年轻客户、老年客户以及高端客户在运营活动迁移方面潜力最大，可以优先作
为渠道迁徙的对象。通过这样的运营调整，大数据帮助银行在引导客户转移、减轻网点压力的同时保障了客户体验。
BCG还曾利用专有的大数据分析工具NetworkMax，帮助一家澳大利亚银行优化网点布局。虽然银行客户的线上活动日渐增多，但金融业的铁律在互联
网时代依然适用，也就是说在客户身边设立实体网点仍然是金融机构的竞争优势。然而，网点的运营成本往往不菲，如何实现网点资源的价值最大化成为了每家银行
面临的问题。在该项目中，项目组结合银行的内部数据（包括现有的网点分布和业绩状况等）和外部数据（如各个地区的人口数量、人口结构、收入水平等），对
350多个区域进行了评估，并按照主要产品系列为每个区域制定市场份额预测。项目组还通过对市场份额的驱动因素进行模拟，得出在现有网点数量不变的情况下
该行网点的理想布局图。该行根据项目组的建议对网点布局进行了调整，并取得了良好的成效。这个案例可以为许多银行带来启示：首先，银行十分清楚自身的网点
布局，有关网点的经营业绩和地址的信息全量存在于银行的数据库中。其次，有关一个地区的人口数量、人口结构、收入水平等数据都是可以公开获取的数据。通过
应用大数据技术来把这两组数据结合在一起，就可以帮助银行实现网点布局的优化。BCG基于大数据技术而研发的Network
Max正是用来解决类似问题的工具。
银行业应用举例4：创新商业模式，用大数据拓展中间收入。过去，坐拥海量数据的银行考虑的是如何使用数据来服务其核心业务。而如今，很多银行已经走得更
远。他们开始考虑如何把数据直接变成新产品并用来实现商业模式，进而直接创造收入。例如，澳大利亚一家大型银行通过分析支付数据来了解其零售客户的“消费
路径”，即客户进行日常消费时的典型顺序，包括客户的购物地点、购买内容和购物顺序，并对其中的关联进行分析。该银行将这些分析结果销售给公司客户（比如
零售业客户），帮助客户更准确地判断合适的产品广告投放地点以及适合在该地点进行推广的产品。这些公司客户过去往往需要花费大量金钱向市场调研公司购买此
类数据，但如今他们可以花少得多的钱向自己的银行购买这些分析结果，而且银行所提供的此类数据也要可靠得多。银行通过这种方式获得了传统业务之外的收入。
更重要的是，银行通过这样的创新为客户提供了增值服务，从而大大增强了客户粘性。
J. 互联网金融公司归哪个部门管理
互联网公司都归信息产业部管理 犹豫是金融发明方面的还要归财务部管理，税务部门管理