❶ 房地产信托融资成本：有个做信托的跟我说成本是36%，有这么高吗
说不准，这也是根据具体项目来说的，一般性的房地产企业融资成本都在20%左右，好的企业如万科之类的可能不到10%，而对于某些风险较高的项目可能会达到28%，当然有的会收取一些其他的费用什么的，综合起来第一年的成本达到36%也有可能。还是要看具体的项目来说的，有可能你遇到的不是房地产信托，而是有限合伙基金。如果想做房地产融资，可以私信我。
❷ 请问哪位有夹层融资的案例可以学习一下
我国房地产企业融资创新—— 夹层融资
一、关于夹层融资
（一）夹层融资的概念
夹层融资(Mezzanine Financing)是一种介于优先债务和股本之间的融资方式，指企业或项目通过夹层资本的形式融通资金的过程。之所以称为夹层，从资金费用角度看，夹层融资的融资费用低于股权融资，如可以采取债权的固定利率方式，对股权人体现出债权的优点;从权益角度看，夹层融资的权益低于优先债权，所以对于优先债权人来讲，可以体现出股权的优点。这样，在传统股权、债券的二元结构中增加了一层。夹层融资是一种非常灵活的融资方式，作为股本与债务之间的缓冲，使得资金效率得以提高。
夹层融资模式大致分成四种。第一种是股权回购式，就是募集资金投到房地产公司股权中，然后再回购，这是比较低级的。第二种是房地产公司一方面贷款，另一方面将部分股权和股权受益权给信托公司，就是“贷款+信托公司+股权质押”模式。第三种是贷款加认股期权，到期贷款作为优先债券偿还。第四种模式是多层创新。
（二）夹层融资的风险和回报
夹层融资的回报通常从以下一个或几个来源中获取:1.现金票息，通常是一种高于相关银行间利率的浮动利率；2.还款溢价；3.股权激励，这像一种认股权证，持有人可以通过股权出售或发行时行使这种权证进行兑现。夹层融资的利率水平一般在10%～15%，投资者的目标回报率是20%～30%。它的回报率低于私有股权，高于优先债务；它的风险低于股权融资，高于优先债务。一般来说，夹层利率越低，权益认购权就越多。
（三）夹层融资的形式
夹层融资通常采取夹层债、优先股或两者结合的方式，也可以采取次级贷款、或采用可转换票据的形式。在夹层债中，投资人将资金借给借款者的母公司或是某个拥有借款者股份的其他高级别实体(以下简称“夹层借款者”)夹层借款者将其对实际借款者的股份权益抵押给夹层投资人，与此同时，夹层借款者的母公司将其所有的无限责任合伙人股份权益也抵押给夹层投资人。这样，抵押权益将包括借款者的收入分配权，从而保证在清偿违约时，夹层投资人可以优先于股权人得到清偿，用结构性的方式使夹层投资人权益位于普通股权之上、债券之下。在优先股结构中，夹层投资人用资金换取实际借款者的优先股份权益。夹层投资人的优先体现为在其他合伙人之前获得红利，在违约情况下，优先合伙人有权力控制对借款者的所有合伙人权益 (见图1)。
（四）夹层融资的特点
第一，夹层融资结合了固定收益资本的特点和股权资本的特点，可以获得现金收益和资本升值双重收益。
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第二，对投资者而言，夹层融资在融资期内有可预测的、稳定的、正向的现金流入，并且可以通过财务杠杆来改变资本结构，提高投资收益。
第三，对融资方而言，夹层融资成本一般高于优先债务但低于股本融资，而且可以按照客户的独特需求设计融资条款，在最大程度上减少对企业控制权的稀释。夹层融资适合那些现金流可以满足现有优先债务的还本付息，但是难以承担更多优先债务的企业或项目。
第五，从行业角度看，因为融资规模、现金流和信用等级的要求，夹层融资主要应用于基础设施和工商业项目。
第六，夹层融资的不足在于产品非标准化，信息透明度低，法律架构复杂，其费用远高于抵押贷款。此外，借款者在考虑夹层融资时，还必须征得抵押贷款投资人的同意。
二、我国房地产夹层融资的需求分析
我国现阶段房地产企业的融资选择余地不大。一是股权融资的门槛太高。在全国3万多家的房地产企业中，绝大多数是中小企业，它们无法达到上市的基本要求，但对于资金的需求更为迫切；二是上市的融资规模有限。截至2004年初，全国仅有60多家房地产企业实现了证券市场的直接融资；三是产业基金立法的缺失，致使房地产基金的融资方式暂不可行。
总体来看，我国经济运行状况良好，金融体制改革不断深化，为房地产融资渠道的创新创造了一个稳定的大环境。房地产融资方式多样化有利于房地产市场和房地产业的发展。
城乡居民收入持续增长，国内资本市场融资空间广阔。由于夹层融资没有资金投资限制，允许中小投资者的进入，所以能为我国城乡居民提供一个投资房地产的机会。据2006年统计年鉴的数据显示，我国城乡居民储蓄逐年增加，具有巨大的投资潜力（图2）。
总之，宏观法律环境的变化和银行放贷谨慎导致了房地产行业的资金短缺，房地产开发企业需要求助于其他的融资渠道。此时，夹层融资成为房地产开发企业另一重要资金来源，带有某种必然性。
三、我国房地产融资运用夹层融资方式的实现途径
（一）夹层融资引入载体选择
国外夹层融资的投资方式是先成立一个夹层投资基金，然后选择合适的项目进行投资。有别于中国传统的融资过程，夹层基金一般先进行资金募集，然后根据资金寻找收益、风险与之匹配的投资项目。国内由于暂时没有产业基金法出台，基金市场以及证券市场都不完善，所以采取直接设立夹层投资基金进行房地产投资的可能性不大，夹层融资需要选择一个合适的载体进入产业市场。
在我国目前的金融制度环境下，商业银行要大规模开展夹层融资创新存在不少的障碍。首先是资金不足的问题，夹层资本属于高风险资产类别，要求大量的资本金，这对于普遍资
本充足率不足的商业银行来说，困难不小。其次，夹层融资产品的设计、管理和风险控制与银行的传统业务有很大的区别，商业银行目前还缺乏相应的的技术和经验。此外，商业银行法第四十三条也规定了国内商业银行不能向非银行金融机构和企业投资。所以商业银行暂时还无法成为引入夹层融资方式的载体。
笔者认为要在房地产市场上引入夹层融资方式，最佳的引入载体是信托公司。美国信托专家斯科特认为“信托业的应用范围可以与人类的想象力相媲美”。信托具有财产隔离、规避政策障碍及合理避税等三大核心功能。在我国信托公司是唯一链接货币市场、资本市场、产业市场的金融机构。信托公司可以投资房地产，所以目前在国内只有信托公司才能更好的运用夹层融资手段解决我国房地产企业融资的问题。
一方面，信托独具制度优势，创新空间宽广，并具有巨大的灵活性。信托产品能够比较灵活充分地适应和处理房地产的多种经济和法律关系，解决其他渠道难以解决的问题。房地产信托融资方式不但可以降低房地产业整体的运营成本，节约财务费用，而且在供给方式上也十分灵活，可以针对房地产企业本身运营需求和具体项目设计个性化的资金信托产品，从而增大市场供需双方的选择空间。
另一方面，由于原有房地产政策大大提高了信托贷款的门槛，对于解决长期的、大规模项目的融资问题作用还是非常有限的。通过引进夹层融资这一新的融资方式，信托公司可以拓宽自己的业务、优化投资结构、提高市场竞争力和影响力，对于扩大自己的利润来源也有着重要作用。
最后，信托公司己经具备了投资房地产业丰富的实践经验，在信托公司的全部业务中，房地产信托己经„三分天下有其一‟，房地产信托业务成为信托公司很重要的一个利润来源。
（二）夹层融资结构选择
结合房地产开发的特点，本文提出以下几点夹层融资投资及还款结构安排:
1.夹层投资阶段投入形式安排
对于房地产信托来说，目前最关键的问题就是要在开发商“四证”尚未齐全之前就融资给开发商，否则房地产信托没有任何意义。项目处于开发阶段，不具备向银行和信托公司申请贷款时，资金可以通过有限股，或者可转债的方式，作为“夹层融资”进入，以此补充企业的资本金，为优级债券和银行贷款进入提供条件。比如一个房地产项目，要求开发商的自有资本金的比例达到35%，如果开发商自有资本金的比例只有20%,“夹层融资”就可以以参股的形式注入资金，使整个项目的资金达到要求的35%，不影响房地产开发商的控股权。对于已经取得银行贷款，只是在销售前期面临着暂时资金短缺的项目，夹层融资可以安排以债权投资为主、结合一部分认股权证的结构，使投资者获得一定的利息收入和还款溢价。
夹层投资可以采取一次性投入，也可采取分期分批投入。例如可以安排夹层投资中的一部分为企业先期投资注入开发资金；另外一批资金在企业实际进入项目实施阶段投入。这样做的目的是保证企业资金供应的连续性然后根据不同阶段的投资风险来确定投资回报率。
2.夹层融资还款期安排
夹层融资可以采取灵活的还款方式。对于处于开发阶段的项目，可以只要求承担一定的利息或者不偿还本息，等到项目有了现金流入再偿还本金和一定比例的项目收益。因为夹层投资人一般不寻求控股和长期持有，在企业有了现金流入之后，他们一般采取出让收益权证或回购优先股等形式，获得一定的投资溢价，进而实现资本的退出。
3.夹层融资还款利率安排
在利率的安排上，笔者认为可以采取市场化原则，按照高风险、高收益的原则，制定和实行灵活的利率标准，即夹层投资根据开发商的信用、自有资金比例、投资期限等多种因素调节利率，以保证风险和收益对等。
4.夹层融资可采取的其他特殊模式
夹层投资资金通过信托公司可以采取优先购买权的信托模式，赋予夹层投资者优先购买己建好楼盘的权利，这种投资模式十分符合我国国情。在此结构安排下，既解决了房地产企业的融资困难，又解决了房地产商的销售问题，。夹层投资人不仅可以享受开发期间的利息收入，也可以选择以最终购买房产作为资金退出渠道。
四、夹层融资的进入条件
（一）获得夹层投资的房地产企业应该具备的条件
一是有公司法人授权或董事会签字同意的申请报告；二是己开立基本账户或一般存款账户；三是提供真实的、全面的(经过审计的)财务报表、报告，其财务指标和资产负债率等符合贷款要求；四是除国务院规定外，对获得夹层融资的企业各种资本金比例要有一定的要求，如夹层融资额与企业自有资金的比例，夹层融资额与优先债务的比例，夹层融资额与所投资项目所需总投资的比例等等。
（二）获得夹层融资的项目应该具备的条件
一是投资项目经可行性研究论证，能够有效满足当地住房开发市场的需求，市场前景较好；二是投资项目己经纳入国家或地方房地产开发建设计划，其立项文件完整、真实、有效，能够进行实质性开发；三是投资的项目工程预算和施工计划符合国家和当地政府的有关规定:四是投资项目的工程预算投资总额能够满足项目完工前由于通货膨胀和不可预见等原因追加预算的需要；五是投资项目的基础设施、公共设施建设配套，当项目建成后，能及时投入正常使用。
五、夹层融资退出机制选择
与单独的股权融资相比较，夹层融资在资金的退出上有一定的优势。通常会在夹层投资债务构成中包含一个预先确定好的还款日程表，可以在一段时间内分期偿还债务也可以一次还清。还款模式将取决于夹层投资的目标公司的现金流状况。因此，夹层投资提供的退出途
径比私有股权投资更为明确(后者一般依赖于不确定性较大的清算方式)。同时，在夹层融资采取优先股或可转债形式时，也可以采取开发商或管理层回购的方式，或转卖给愿意长期持有到期的机构投资者以及愿意持股房地产企业的投资者，以赚取价格差额。
例如，联信·宝利七号在安排产品的灵活性时，借鉴了期货交易的做市商制度，引入投资机构充当“做市商”角色。在信托计划发行之前即约定，信托计划优先受益权产品持有人在期满一年以后，以约定的价格卖给做市商，做市商可将信托计划卖出赚取差价，也可将信托计划持有到期获得收益。这种做法提高了夹层融资产品的流动性，也可以作为夹层融资退出制度的一个借鉴。
❸ 急求房地产开发成本控制的一个实例及其原因分析。。。
房地产成本管理
一、资源计划编制
它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。
工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），地质报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。
历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。
范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。
资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。
组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。
活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。
上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。
资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。
编辑本段二、 成本估算
它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。
资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。
资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个，等。
活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。
帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。它基于开发商的会计科目表。
有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法；在施工图阶段则采用字下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。这根据工程进展的需要所决定。
根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本估算.
成本管理计划：房地产开发项目从可行性阶段的→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。
详细依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度计划经常写的编制说明或编制依据。
成本估算：完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化，其估算是一个动态的。
编辑本段三、成本预算
成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度计划。
成本估算：前面已作介绍。
工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一致的。这里需要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的，并不因为项目在其生命周期中所处的阶段不同，其成果在不断变化。在现实的房地产开发项目中，这种情况屡屡发生，如在可行性研究中，定义某地块做中档住宅开发，在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅，在规划方案设计时又作成异域风情特色的社区。本人并不认为这种不断改变可交付成果是一种进步，实际上是一种瞎折腾。造成这种情况是开发商寻找作可行性研究的人不合格、或开发商组织前期工作的人水平太低自己心中无数。像这种不断变换项目可交付成果，成本就无法预算。
项目进度计划：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度计划安排。
根据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。
成本预算：就是将成本估算分配在各项工作上，它同时与进度计划相匹配，从而形成形成成本基准计划。成本基准计划通过一定的程序批准，如有变更必须通过成本变更控制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对后来开发项目在实施过程中的实际成本和计划成本进行比较，从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。
编辑本段四、成本控制
它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。
绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。
变更申请：导致项目成本变化的因素很多，开发范围发生变更（增大或缩小），必须引起成本的变化；时间的巨大调整，会引起成本的变化；项目出现重大事故会引起成本的变化；关键人员调整会引起成本变化等。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的变化必须通过书面形式来完成。
对上述引起成本变化，首先必须通过一定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果确实需要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机辅助工具。
经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，根据已花费的实际成本，根据项目的绩效报告，可以预测项目到完成究竟需要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。
在项目实施过程中，对发生成本变更的原因要深入分析，不能被动的变更成本，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，要主动的采取纠正措施，或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。
编辑本段房地产成本的组成
1、土地费用
土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我[1]国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。
2、前期工程费
前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。
3、建筑安装工程费
建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右。
4、市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%~30%左右。
5、管理费用
管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。
6、贷款利息
房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。
7、税费
税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%~25%左右。
8、其他费用
其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。
编辑本段成本管理系统
长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。
一、 目标成本管理体系
所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。
由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。
在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。
从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。
由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。
二、 责任成本管理体系
目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。
在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。
目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
三、 动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。
其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障
还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
四、 项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
l 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）
l 对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）
l 分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）
l 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响
l 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）
以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。
案例介绍
京北回龙观某地块以京北回龙观区域2007年成交的一个项目举例，其土楼面地价已经达到3070元/㎡。再加上3%的契税，其土地成本已达到3162元/㎡，包括工程、人力、建材及其他不可预见费用的建设费成本，一般在2300元/㎡左右。其他包括一些代征道路建设费用和园林绿化费用及基础设施建设费用的市政配套成本在500元左右；还有包括营业税、城市建设维护税、教育附加费、增值税等在内的各种税费占了销售额的11%左右，"这大概在900多元。"另外，单位平方米的营销管理和销售推广费用也占到销售额的5%，达到400元左右，还有项目开发的前期费用200元，还有包括贷款利息等财务费用约200元。以上7项之和所算出的该楼盘一平方米的成本已经达到了7662元！位于北京南部丰台区域08年某成交项目，其楼面地价为6505元/㎡(含3%的契税)，加上2300元的建设费用、500元的市政配套费用、500元的营销管理费用、300元的前期费用和1100元的各项税费，还有财务费用200元。其单位平方米的成本已达11405元。
位于北京东部通州区域2008年成交的一地块，楼面地价为5206元/平米，加上3%的契税，每平米约156元，共5362元/平米，加上2300元的建设费用、500元的市政配套费用、500元的营销管理费用、300元的前期费用和1100元的各项税费，还有财务费用200元，每平米成本达万元左右。
❹ 房地产开发公司如何控制成本
这是一个很大的课题，只能目录式的回答了；
1、做好项目前期；
a/拿地前对当地及区域市场进行调研，结合现实政策对消费者后期的影响，计算好开发周期和产品定位；
b/根据市场开发情况作出总预算，确定项目的总投入和分期投入的预算，安排好资金来源和成本，确定有胜算后开始进行土地的前期规划；
c/确定地块的设计规范要求，通过规范要求制定产品的规划；
d/看土地的状况，分析进度，土地收储和摘牌所需的时间和费用要控制好（涉及旧城改造的项目收储和摘牌时间可能间隔比较长，这中间会有政府负责拆迁，政府会向你们融资用于拆迁，所以要看拆迁难度和进展决定是否投入）；
e/设计——关键把控产品的整体适应性和含钢量，适应性部分一定要符合定位，含钢量需要设计单位花心思控制，十万方项目每方少5公斤钢材是个什么概念？所以建议选择正规点的大型设计单位，设计费虽然高点，但是产品的规划设计方面影响到后期施工的成本和销售进度。
f/建筑进场后要抓工程进度，同时要尽快抓市场准入程序，越早销售越早回钱，资金投入越少成本越低风险也就越低。
g/销售控制，这个最好请专业的代理公司，同设计单位一样，虽然有些公司费用高点，但能够提升项目形象，加快销售进度，增加资金回笼进度，将销售价格得以提高，整体实现的效益远高于自己销售。
h/银行、公积金和交易中心的公关，房子卖出去了，钱要尽快回来。
i/立项之初就成立一个皮包投资公司，到时候把商业作为投资回报给到皮包公司，皮包公司用来抵押贷款可以合理避税。
j/控制财务支出和办事效率，定员定岗，权力下放，绩效考核！
就这些吧
❺ 房地产企业成本管理中存在的问题实例
在国家宏观调控和市场规范化的双重影响下，房地产企业要保持持续健康的发展，必须树立全方位的成本管控意识，贯彻“先策后控”的成本管理理念，加强成本控制与管理。
一、房地产企业成本管理的特点
（一）成本控制的重点贯穿项目各环节
房地产企业的产品是地产项目，各开发项目既有相似之处，也存在着许多不同，产品各异，与普通工业企业产品相比成本控制有很大的不同。工业企业产品一旦投产，产品定型，产品设计结束，销售渠道也基本确定，成本控制主要集中在材料采购及提升生产效率上面。房地产企业的成本控制的重点则始终在项目取得、设计、生产及销售的各个环节，一个项目结束，下一个项目又重复一个完整开发的全过程。如果有新产品又将重新设计销售，各个开发阶段又要重新循环一次。
（二）成本管理工作相对复杂
房地产企业开发产品不完全相同，即开发产品的多样性决定了房地产开发企业成本控制的复杂性。房地产企业由于开发产品多样，开发产品相对独立，成本管理工作是否有效，没有单一的产品成本参照，导致成本节约评价比较困难。因此，房地产企业要做好成本管理工作，必须建立起比工业企业相对复杂的成本管控措施与评价体系，才能使成本管理工作更加有效。
（三）成本管理水平对成本金额影响较大
房地产开发项目由于资金投入量大与开发产品自身的独特性，决定了房地产企业的成本管理对一个项目的成本影响非常巨大。例如，产品设计阶段一个有效的设计优化，可能减少大量的工程量，节约建造成本；产品销售的一次有效创新，可以加快项目销售速度，节约大量销售成本及财务成本。成本管理的好坏对房地产企业开发成本影响较大。
（四）各成本管理阶段相互影响明显
房地产项目各开发环节成本管理影响效果明显，如设计环节成本管理不到位，势必影响施工环节的建造成本及洽商数量，造成建造阶段成本提高，如果建造阶段管控不到位、施工质量不好、施工拖延，必然造成销售困难，减慢销售节奏，提高销售成本。因此，房地产企业各成本控制部门相互影响，房地产开发企业应在成本控制中注意各部门的协作。
二、目前房地产企业成本管理存在的问题
成本管理存在于房地产企业土地获取、设计、招标采购、施工、销售、成本核算及考核的各个开发链条与管理环节。目前，房地产企业成本管理存在着以下主要问题：
（一）土地获取缺乏项目可行性分析
房地产开发企业的生产经营是从土地获取阶段开始的，土地获取的好坏直接影响到房地产企业的后期经营及盈利能力。以前房价涨势迅猛时，只要能取得土地，房价的涨幅很快就会覆盖土地成本，企业肯定能取得较高的利润。土地获取随机性强，获取土地根本就没有详细的前期调研及严格的可行性分析。现阶段存在的一些亏损的项目，往往是在土地获取阶段根据房价大幅上涨阶段的经验，预计了一个较高的售价，没有认真测算比较贴近现实的预计销售价格及可接受土地价格，导致获取土地价格过高，最终的销售价格远低于土地获取阶段的预期价格。因土地价格的过高，导致开发成本加大，项目出现严重亏损。
（二）规划设计不合理
规划设计阶段是在可行性研究报告的基础上，对预计方案在设计阶段的最终实现，是房地产开发阶段成本控制的关键。规划设计阶段的定位是否准确，房屋功能是满足客户需求，是项目能否达到预期的销售价格及销售目标，能否将成本控制在企业可承受范围内的关键。目前大多数房地产企业由于设计能力不足，将大部分的设计工作交由设计院实施，但对设计院最终的设计成果往往缺乏审核能力。有时由于设计院的设计水平不高，导致最后的设计不合理，不必要功能没有有效缩减，使用材料成本过高，整体上，房屋造价在设计阶段就偏高。由于设计不合理，后期变更洽商率较多，影响施工进度，建造成本大幅提高，超出原有设计成本限额。
（三）招投标管控不严
在各项招标阶段，选取的招投标对象能力各异、参差不齐，有些中标单位可能施工能力不足，就会耽误项目开发工期，拖后开盘销售时间，还会增加各项管理费用及成本支出，或导致施工质量问题，增加后期维修成本，最后损害开发企业声誉。在施工招标阶段，招标文件不够完善，工程量清单不全面、不准确，导致所签订的合同不严谨，后期施工单位抓住所签订合同的漏洞，大幅增加变更洽商，使最终结算价格大幅超过原合同价格，使企业开发成本增加。
（四）工程施工管控不到位
工程施工阶段，部分房地产企业工程管理力量薄弱，管控不到位。各项变更、洽商管理混乱，变更洽商审批流程不够明确，导致有些变更洽商在施工管理阶段只有工程管理部门知晓，设计及成本管理部门并不知晓。在工程结算阶段，这些变更洽商又都被施工单位拿出来交到成本结算部门，由于变更洽商发生时没有经过严格的审批，变更洽商的真实性或工程量等都很难准确判断，造成互相扯皮，最终结果是变更洽商失去控制，最终结算成本费用大幅度提升。
（五）销售费用控制不严 销售推广费用上限没有明确的规定，销售费用使用也没有明确的使用效果考核办法。由于管理粗放，有时虽然花费了大量销售费用，但推广效果并不明显。企业在迫于销售压力的情况下，一味增加销售费用的投入，导致销售费用大大增加。
（六）成本核算停留在成本反映阶段
财务及合同管理部门对开发项目的成本管理只是停留在成本的反映阶段。成本管理只是成本实际发生后的记录，没有分析实际发生的成本是否合理，是否超出本阶段的成本控制目标。成本管控及考核措施缺失或流于形式，不能发现开发过程中成本是否偏离预定目标并采取纠偏措施，导致成本最终超标，也不知道过程中哪里出了问题。各个部门不能很好地明确自己的责任，企业长时间无法形成有效的成本控制管理方式，导致成本管理水平停滞不前，成本费用居高不下。
三、房地产企业成本管理存在问题的改进措施
（一）提高全员成本管理意识、加强制度建设
成本管理水平不高，最主要的原因就在于成本管理意识不到位。成本管理的意识还停留在房地产暴利时期的水平，致使成本管理意识淡薄，成本管理制度缺失或流于形式。目前，在各项成本高企竞争激烈的形势下，房地产企业提高成本管理水平，就是提高利润率，这是在残酷的竞争中能够生存下来的关键。因此，房地产企业必须提高成本控制意识，并在企业成本管理中，建立一套全面覆盖、有效实施的成本控制制度，落实成本控制各个环节的责任，做到事前有指标、事中有控制、事后有考核。靠良好的成本管控意识及有效的成本管控制度，可以把总成本控制在企业可承受的范围内。
（二）完善土地获取阶段的投资分析
土地获取阶段，企业最重要的是要对可开发业态及房屋售价作出准确的估计，土地获取阶段的销售、成本、利润分析不能随意进行，要有较强的预期严谨性。土地获取阶段的投资盈利分析中，房屋开发类型必须根据地块规划指标，由设计、销售、成本、财务多部门经过多轮讨论作出各部门都认为可行的方案，不能只由土地获取部门一个部门来决策。根据房屋开发类型方案并结合周边相同类型房屋售价及房价走势作出房价销售预期，以售价推算出可承受的土地价格，只有这样，土地获取后开发成本才不会超标。土地获取阶段各部门应有明确的分工，并落实责任，不能出现土地获取成本过高无法落实责任的问题。
（三）提高设计部门人员素质，各部门配合细化设计方案
规划设计的好坏，直接决定了后期开发建设阶段成本高低，如果设计完成，依靠后期施工环节大幅节约成本是非常困难的。以前的房地产开发企业设计力量比较薄弱，设计工作主要由设计院完成，而如今要使设计环节能够符合业态及国家规范要求，又要节约后期建造成本。所以，开发企业首先要加强自身设计部门的水平，聘任设计专业出身、有房地产开发经验的优秀人才，组建相应的设计部门，这样既便于与设计院沟通，指导设计院设计工作，又能够审查设计院设计成果的优劣，发现问题，减少后期设计变更，节约后期变更成本。其次，设计开始前，最好能够在符合项目定位的前提下，找多家设计院提供多种设计方案，房地产企业设计、营销、成本、工程等部门参与，筛选出最优方案。在最终方案确定后，设计部门在设计工作的过程中也要召集相关部门跟进设计结果，在设计阶段对最终方案进一步优化，在满足客户使用功能的前提下，去除不必要功能，选用性价比高的施工材料，使设计功能无浪费，施工材料成本最优，减少施工阶段变更洽商。
（四）建立合作单位数据库，细化标底及合同条款
房地产企业应在招标前对所要投标的单位进行详尽的考察，招标时设立必要的投标门槛，使不达标的企业不能投标。企业内部要建立合作单位数据库，掌握合作单位总体情况。对长期信用良好、工程施工优秀的企业要加强合作，投评标阶段要设立相应的加分项，增加合作良好的企业的中标概率，对于那些信誉不好的企业要建立黑名单，禁止这些企业投标，避免后期给企业增加意外成本，造成其他方面的负面影响。在编制招标工程量清单的过程中，要建立制度，落实责任，核对工程量清单的准确性及全面性，避免后期出现漏项导致变更，而增加后期结算成本。合同签订过程中，应与施工单位签订限定总价的合同，如非要签订浮动总价合同，应当详细规定合同价格浮动的条件及相应的标准，使合同总价控制在一定范围。
（五）加强施工管理，理顺变更洽商审批流程
在施工过程中，相应的变更洽商在所难免，公司内部也必须建立合理有效的变更洽商认定机制，保证变更洽商符合公司管理规定，变更洽商必须经过合理的审批后，施工单位才能施工。最终结算阶段，只有经过公司正规审批程序的变更洽商才予以承认，未经正规审批的变更洽商不予认可，严格审批流程，保证变更洽商的真实性及工程量的准确性。
（六）严控销售费用总量，建立推广效果奖惩机制
销售费用方面，房地产开发企业要根据项目业态及销售额，提取一定比例的销售费用，设定销售费用限额，并在销售费用各个功能如咨询费、推广费、销售佣金等功能方面进行分配，将这些费用与相关单位等工作效果与实际销售效果进行挂钩，并制定相应的推广效果考核办法。销售费用支出后要定期进行考核，费用花出去，没有达到预期效果的情况要及时查找原因，对于因市场原因导致的要适时调整销售策略，对于因销售部门及合作单位自身原因导致的，要建立适当的奖惩机制。严格控制销售费用的使用总额及效果，对于长期不能满足销售推广需要的合作方要有清退机制，只有这样，销售费用才能在控制总额的同时达到推广效果。
（七）加强成本核算，变事后反映为事前有指标，事中有控制
第一，要建立健全全面预算制度，项目总体的成本及项目年度的成本总额都要有比较详尽的预算，预算要层层下达，责任成本落实到各个部门，落实到个人。第二，要建立成本定期汇报分析制度，成本核算部门不能只是一个已发生成本的反映部门，应将已发生成本与总体预算及月度、年度成本预算目标进行对比，定期召开成本分析会，分析成本节约及超支原因。对于有效控制成本的管理方法要坚持及推广，必要的要形成制度，对于成本超支的，要找出原因，改进成本控制方法，形成事中控制成本的有效机制。第三，要推进信息化管理，以前成本核算管理粗放与信息化不足有较大关系，由于信息化不足造成各部门成本数据相互割裂、数据不共享，数据标准不统一，过程中对某项成本分析取数困难或不同部门出具的数据分析结果不一致，导致成本控制是否有效无法确定，成本控制水平裹足不前。目前，由于互联网的快速发展，基于互联网的成本管理平台已趋于成熟，房地产开发企业要尽快建立基于互联网的统一成本管理平台，便于自身的成本核算、反映及决策分析。
（八）建立有效的成本控制考核机制
有效的管理制度必须要有考核奖惩机制，才能得到执行，成本管理也是如此。房地产企业在建立健全各项成本管理制度的同时，也要建立健全责任成本考核机制。至少每年要根据成本实际运行情况与年度预算情况进行对比，根据公司考核制度规定，对各部门责任成本控制情况进行奖惩，做得好的要进行奖励，做得差的要进行处罚。只有建立健全成本考核机制，才能调动各部门实施成本控制的积极性，成本控制才能落到实处，成本才能切实降低。
四、总结
目前，成本控制已成为房地产开发企业的一项重要任务，房地产企业要保持利润并生存发展下去，必须建立健全各项成本管理制度，利用好各项成本管理工具及信息化管理平台，在房地产开发各个环节注重成本控制，提高自身成本管理水平，使自己适应市场的发展需要，在实现企业自身利润要求的同时，提高我国房地产企业的总体成本管理水平。
❻ 中小房地产企业融资成功的案例
我本人确实是在房地产公司做融资的，但是，真实的现状是以房地产公司本身去做融资，基本没要可行性，除非是上市公司或者地方上的大型房地产公司，否则没戏。
不过，我们是属于小型的私人房地产公司，所以融资渠道是通过控制人的其他公司进行融资。关于你论文什么的，我不太懂你想通过什么方面的描述论述来证明你的观点。
❼ 房地产企业如何融资
1、开发贷融资（最常见的，最容易的）：即获取土地、取得四证后向银行申请开发贷融资，利率通常较低，略高于现行贷款利率20%；但开发贷往往监管较严，数量有限，挪用不方便；
2、在建工程抵押融资：原则上与开发贷不能同时获取，但现在基本可操作；
3、企业债券融资：这种融资通常适用于上市公司，尤其在香港及国外较为常见，利息极低，企业信誉度越高，成本越低，是企业的首选，但需控制负债率；
4、股权融资：企业间的股权合作，资金方的股权投资，向股东募集资金，定向募集，公开募集（增发等）。现在用的比较多的假股增债，即基金公司以股权方式介入，但不参与管理，约定未来某一节点以约定的利息回购股份。
5、其他方式：理财方式，其实通过第三方募集资金，类似于抵押贷款
……
❽ 房地产企业融资成本占房价多大比重
土地成本基本在30%左右，建安成本30%，营销成本+灰色成本10%-20%，利润20%-30% 这是大体的状况，，具体的个案的成本控制要看开发商自己的运作能力了。
❾ 请列举房地产企业用房地产信托融资的例子。
可以到“用益信托工作室”网站看看，有正在发行的房地产信托项目信息。