A. 跪求 四川长虹、深康佳财务状况分析
你找武汉大学出版社出版的《财务分析》，卢雁影主编，上面就有。31页。
B. 谁能帮我做下。。万分感谢~~swot案例分析-康佳的低成本战略
太麻烦。。。。。。。。
C. 康佳电视出现屏保后要怎样操作
在遥控器上按返回键就可以直接返回电视操作界面了
如果在使用智能电视进行工作的过程中临时有一段时间需要做一些其他的事情，从而中断了对计算机的操作，这时就可以启动屏幕保护程序，将屏幕上正在进行的工作状况画面隐藏起来。
屏幕保护程序的用处：
部分屏幕保护程序有省电的作用；
更重要的是还可以保护显示器， 当长时间不使用电脑的时候显示器的屏幕长时间显示不变的画面，这将会使屏幕发光器件疲劳变色/甚至烧毁/最终使屏幕，某个区域偏色或变暗。
设置方法：
打开康佳电视——电视首页桌面——设置——通用设置——找到屏保选项，即可选择屏保程序启动的时间以及关闭屏保程序
D. 康佳转型，为什么让人不淡定
20年前，彩电是高科技产业，还是最性感的。“不过，2000年以来，我们关注焦点是传统企业如何转变”，并强调，“康佳不再只是一家彩电公司，将转型投资控股平台，彩电业务则谋求独立上市”。
这基本给康佳定了中长期调子。但隐含的信息，有些让人不踏实，不淡定：
1、彩电业之前确实性感，但要说2000年以来康佳关注焦点就是“传统企业如何转变”，明显托大，有点为眼下找台阶的意思，让人感觉它很互联网或很平台；
2、“不再只是一家彩电公司”，转型投资控股平台。语义重心在后面，说明整个集团架构将是投资驱动，彩电业务在这层下面。
3、彩电业务谋求独立上市。这，这是什么逻辑呢？一方面你说它已经不像20年前那样性感，说明至少不是当下新概念，如今又要它独立上市。你这圈钱吗？
我的预感是，彩电业务接下来可能想融资，比如释放部分股权，引入战略资本，如此，既可获得资本奥援，也可摆脱包袱压力。至于寻求IPO，短期可能只是说辞，尤其可用这个由头吸引战略资本。
这里面一定有康佳集团的资本技铺垫。毕竟，现有的康佳A若失去彩电主业，那整个就主业空洞化了。不要说投资者很难同意，就算同意，它自己这个周期怎么填补空洞，确实很难。
所以，这里体会一下我为何开头说不希望成为乐视风或者早起国美风。你知道这两家公司曾有过将旗下上市子公司过度工具化的典型经历，甚至也是脆败的原因之一。此处，你再将2、3结合就能看出，康佳集团未来也不排除走向依托旗下上市公司做为平台，为投资业务创造新的融资条件的路径。未来，很有可能出现类似的工具化一幕。
那时，本质上，家电业之于康佳集团，就像乐视网之于此前的乐视控股，国美电器之于鹏润。
你会说，这有什么呢，不过就是很平常的集团化架构。不也跟联想集团之于联想控股一样吗？
形式上一样，但同样架构里，核心业务扮演的角色并不一样。我说希望它成为联想控股的架构，其实是想说，刘凤喜的逻辑，应该建立康佳家电主业至少在中国获得相当强的地位才好那样表态吧。如果只是为了转型，即便有这样的逻辑，也不过是空架子。
这是我对它不太放心的一面。由于之前的2015年，它经历过一轮极为严重的震荡，足以“留名”全球商学院经典教材，我担心的一面在于，康佳是在寻求一种妥协，过度迎合大股东主导的变革。
当然，我们没有任何权利非议一家公司的转型。尤其对于康佳。它身上其实有太多悲情。它可是中国老牌家电企业。有近40年的历史。
当年它曾是中国CRT时代三巨头之一。转型平板时代也很有看点。但在体制约束下，它起个大早，赶了晚集。当海信、TCL们快速崛起后，它的地位却开始持续滑落。
我说它有体制约束，主要是它身处大股东之下，有太多约束，导致它的机制很难符合市场化特征。
它的意识绝对没问题，当初朝平板时代转型，过去几年多朝智能化转型，意识应该说都不落后，但它没有真正的能力整合关键资源快速引导，更多停留在意识与理念阶段。
这种体制给康佳带来诸多约束，导致它与大股东之间不断出现矛盾。早在2009年末，双方矛盾就很明显了。我记得很清楚，当年，康佳模组厂落地昆山，就是矛盾结果。深圳那边尤其期望落在当地，但很难给它土地，而昆山有更多优惠。一个细节显示出矛盾，项目动工时，深圳那边来了多家媒体，回去后却被要求不能作为重点报道。
主要矛盾集中在同业竞争。康佳是家电制造业。在中国，家电制造企业基本都是地产企业。康佳的商业模式注定了无法真正脱离土地经济与地产形态。但由于大股东主业也是地产（主要是商业地产），双方之间同业竞争矛盾持续很久。
对康佳来说，地产业务有双重意义：一是天然的工业地产形态；二是有许多配套项目很容易变通转化为商业地产形态甚至商品房，从而能平衡自身家电业务运营的压力。多年，它手中的地产确实也增值多多。
格力、海尔、海信、长虹、TCL，地产业务都不弱，有的早就是上市公司了。康佳因为受制于华侨城，导致它很难在这个维度上有更深的布局。因此，双方博弈深深。后来它们为了一处关键地块，甚至对薄公堂，那可真是罕见一幕。
几年来，康佳危机感深深。主业被对手拉开距离，它对业外收入就有一定依赖。地产业务能平衡部分风险。另外，华侨城虽身为大股东，并非绝对控股，只是占据逾20薇壤2还て诓┺闹校中季萆戏纾娲碚季菘导袮董事会最多席位。
这种局面也导致过去多年康佳管理层与普通员工一直缺乏激励措施。与其他同行相比，它显得相当被动。
但上述一幕持续到2015年，竟被康佳中小股东联合内部派系完成一场逆袭。它们竟然占据了董事会多数席位，从而决定决策层的人马。当时刘凤喜被架空，换了新人。虽然后来很快又作了平衡，吸引大股东方面的代表，包括刘凤喜本人，但中小股东选定的新总裁，仍然代表更多自己的利益。
那新总裁，也就是刘丹，当年也曾长期任职康佳，立过汗马功劳。但后来转战行业，被中小股东选定、回归后，实施的却是休克疗法。他激烈地甩掉了许多老人马，中间甚至短短几天还有反复。整个康佳无法经受住震荡，主业明显不利，而资本市场更是不满。随后复牌，竟然创下9个跌停。这也直接促成刘丹下课。
之后华侨城重新主导了董事会，康佳重获安定。当然，大股东与刘凤喜等人显然也没有完全走回过去老路，而是开始展现创新变革风向。整个2016年，主业元气恢复，虽然利润没有真正的变化，许多业务主要来自资产处置，但是智能化转型尤其是互联网服务取得不错的成效。
当然，最大的看点在于年末落实的全球高管人选竞聘。虽然有些方面很难立刻改变，但仍还有新的血液流入。
2017年以来的康佳，基本上就在重新定位。它一是迎合华侨城整体转型，二是自身也在寻求变革，厘定了刘凤喜开头的表述。
这一步确实取得了成效。中报至少再度盈利，虽然更多来自营业外收入，市场倒也稳定下来。
但是，我们也看到，康佳集团眼前的改革并不彻底。它依然有两重风险：
一、转型投资控股平台，我们并不担心它的资本力量。更多是它需要丰富的投资经验。康佳这方面积淀不深，虽有新的人马帮持，想短期建立起口碑，还很难。而且，它并投资那些新创项目，更多追求能更快产生投资效益的领域。市场上有，但也未必成就它多少机会。
二、家电业务，过去为康佳集团甚至华侨城创造了很多营收，较长时光里，现金流也发挥了作用。但是眼下，我们认为，康佳集团对于这部分业务有透支的可能，就是说，它虽然不能带来多少利润，但短期还是要依赖它带动营收，如果能IPO，还可以打通资本市场。在投资控制业务壮大之前，家电业务还不能过度弱化，否则整个康佳集团都可能显得空洞化。
2017年，康佳营收目标是300亿，净利要达到3亿。这意味着，家电业仍会是核心营收倚重，而利润恐怕仍会来自业外。最新公告里提到，一处核心资产处置如果能按预定目标，在2017年完成，按它持有的70蘩扑悖赡芑竦?0多亿的收益。
现在看看，到底还是地产生意才能拯救公司啊。
我说康佳转型，不让人淡定，并非完全否认它选择的这条路径。后者确实有一种新的味道：不但可以进一步消除与大股东的同业竞争关系，也可以化解地产政策调控与彩电板块成长的双重压力。
早在10多年前，海尔就确立过金融+产业两轮驱动的路径，它一度被视为GE的拥趸。
但康佳主业谈不上稳固。它在跟时间赛跑。如果不能尽快形成新的造血功能，尤其是利润点的挖掘，它也会面临坐吃山空。它的财务面很难形成真正内在的体质化的提升。2017年中报虽然表面盈利，但也建立在透支某些资源基础之上，在我们看来，2018的康佳，将会面临一波更大的挑战。
E. 康佳2001~2002年的经营状况分析
记者：陈总，您刚刚参加完全国人大会议，请问您有何感想？
陈伟荣：这次人大会议是一次十分重要的会议，我作为全国人大代表，很受鼓舞和启发。尤其是朱总理在报告中谈到，在国有控股上市公司里，对经营班子、技术骨干可以试行年薪制和期权制，我和康佳经营班子的其他成员均深受鼓舞，这也是我去年在人大会上提交的一个议案。我回来后将组织康佳的经营班子研讨经营班子和技术骨干试行期权制的方案，上报董事局，并争取使康佳成为国家率先进行这方面试点的企业。我觉得实行期权制十分必要，这是解决长期以来国有企业包括国有控股企业骨干人员动力不足问题的重要措施之一。期权制最大的优点就在于把企业的长远发展和骨干人员的切身利益紧密挂钩，形成命运共同体。这种机制使管理和技术骨干的收入不仅仅体现在现有工资上，更体现在企业经济效益提高后的未来收入上，促使骨干人员更加敬业和勤奋工作，来提高企业的净资产和利润。
记者：近日有媒体说您“挂印别康佳”，请问这是事实吗？
陈伟荣：这并非事实。恰恰相反，我从北京回来后，作为康佳集团董事局副主席、董事，我参加了22日召开的董事局会议，会议作出决定，我还是新一届的董事候选人。在3月24日康佳董事局决议公告中也表明了这一点。记者：听说您准备“自立门户办厂”，是这样吗？陈伟荣：这同样不是事实。我现在是康佳董事局副主席、CEO兼总裁，和以前相比只是分工发生了变化。今年是康佳的战略转型年，鉴于转型时期的事务十分繁多，任务异常艰巨。原来总裁将80%以上的精力放在日常经营管理工作上，已经不能适应新形势的发展需要，所以康佳建立了首席执行官兼总裁和执行总裁的新体制，在新的分工中我主要负责公司战略的、宏观的、重大的事项，而日常的经营管理由执行总裁负责。现在康佳正全力实施向高科技的战略转型，要做的事很多，任务很重，我没有时间去考虑这之外的事情。
记者：中国彩电行业的发展大家非常关注，康佳作为彩电巨头，其经营状况也倍受关注，请您谈谈这方面的情况？
陈伟荣：最近几年中国家电行业特别是彩电行业持续不断的价格战，对整个行业的发展造成了十分不利的影响。彩电行业的赢利能力和整体竞争力均有不同程度的下降。康佳作为中国彩电的优势企业，也在不同程度上受到价格战的影响。但是，我可以高兴地告诉你，康佳的整个经营状况同其它企业相比，还是比较乐观。由于康佳的技术开发和产品创新能力始终处于优势地位，营销网络布局合理，相当健全。市场应变能力较高，因此，接连的价格战虽然造成了康佳2000年利润的下滑，但整体赢利状况还是比较乐观。从我们3月24日刚刚发布的年报可以看得很清楚，在大多数企业出现亏损的情况下，2000年康佳的利润总额达到2.98亿元，每股收益率达到0.37元，销售收入超过90亿元，资产总额超过100亿元.在整个行业十分不利的大背景下，康佳能取得这样不俗的业绩在同行业中应该说已相当不易啦.可以说康佳的经营非常健康.今年我们根据企业自身发展的需要适时的提出了战略转型，公司的整个经营思路都发生了变化，战略转型使康佳焕发出新的活力。今年前三个月公司的两大主营业务均发展势头良好。彩电销售继续保持喜人的势头。康佳的新技术产品，如艺术电视、柔性电视、影音电视、背投电视、防潮电视、超薄电视、DVD电视等，始终是市场上的畅销产品。我们的第二个主导产品手机的销售更是形势喜人。新近推出的“晓雪“手机自从面市后一直是市场上的抢手货。新产品带动了整个市场，今年第一季度和去年同期相比，销售业绩增长了近5倍。
记者：康佳提出今年是战略转型年，请问康佳战略转型的总体目标和主要内容是什么？
陈伟荣：康佳的战略转型，一个总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转型，我们的战略目标是将康佳打造成一家具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。康佳的战略转型包括三个方面：一是现有战略业务的产业技术升级，二是培育发展新的业务增长点和利润增长点，三是企业的经营重心由原来的以规模和市场份额为重心转向以效益和利润为轴心。
记者：能否就以上战略转型的三大方面具体谈谈你们的经营思路？
陈伟荣：康佳进行战略转型是我们经过大量论证和冷静思考之后而采取的经营举措，我们的转型目标非常明确。第一个战略转型是对现有产品结构和产业结构的技术升级。目前康佳主营两大产品，即彩电产品和手机产品。就彩电产品而言，一方面我们将收缩现有技术含量相对较低，盈利能力较差而市场竞争优势不明显的传统模似电视产品战线，降低传统模似彩电业务在康佳总体中所占的比例，并加大研制开发目前技术先进且具有较高盈利水平和较好前途的准数字电视产品，也就是模似彩电与数字彩电之间的过渡产品。同时，通过大力发展数字电视及与之相关的业务，促使传统彩电业务尽快升级，确保康佳在彩电行业的技术领先优势，并高起点掌握未来彩电技术的制高点。另一方面，我们将充分发挥技术创新优势，研制开发满足不同市场需求的高附加值视听产品，通过个性化产品和差异化的创新经营，为企业赢得相对较高的利润水平。就移动通迅业务而言，我们将加大对现有手机生产线的技术改造和手机产品开发的技术投入，迅速提升现有手机产品的技术档次，缩短产品开发周期，推出适合不同消费需求的新技术新功能产品，稳步提高康佳手机的国内占有率，同时，将通过与国外公司的技术合作，生产经营CDMA产品。加快第三代移动通讯产品的研究开发，力争在最短的时间内实现移动通讯产品的技术升级。第二个战略转型就是开辟新的利润成长空间。康佳正在致力于界入第三大主攻产业，即网络产品和新型显示器产品，如TFT产品等，目前这一业务正在研发之中。网络产品将成为康佳继彩电、移动通讯之后新的产业和新的利润增长点。第三个战略转型，就是经营重心的转型，也就是由过去的以规模和市场份额为中心向以效益和利润为轴心的转型。比如我们的彩电业务，前几年，康佳在生产规模上每年都有较大的增幅。但是，当规模扩大到一定程度后效益和利润并未正比例提高，特别是经过2000年的价格大战，效益和利润出现了不同程度的下滑。今后，我们的战略重心是将效益和利润放在第一位，比如彩电，我们不再过份追求产量和规模，在产量上不求最大，而是以合理的利润和合理的销售规模为目标。同时，在产品定位方面我们将逐渐增加高附加值产品比例，相应减少低附加值产品的比例，以差异化产品和抢占细分市场达到合理的利润水平，提高投资收益率。无论国内市场还是国外市场，康佳都将在确保效益和利润的基础上来提高市场份额，实现规模效益。
2001年是康佳战略转型的第一年，今年我们将大力发展家电、通信、信息“3G”产业，针对家电行业的共性特征，着力退出竞争力差的产品，改造和提升传统产业、音视频和多媒体技术、电子产品制造技术，经营重心将向技术开发和市场营销两端倾斜，并与国际同行在技术、人才、管理等更多领域开展合作，进一步提高企业的综合竞争力和经济效益，为企业的可持续发展提供强力保障。
F. 康佳液晶电视
康佳的液晶电视是属于50多寸的
G. 康佳低成本扩张探析
康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司”，成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，华侨城集团直接和间接控股51.06%，是国有控股企业。康佳早期以来料加工方式为合资方生产电子表、收录机等产品，1984年开始生产彩电，但以外销为主。1987年，康佳拿到国内最后一张--第57张“内销电视生产许可证”。90年代后，康佳实施低成本扩张战略，相继组建牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳、重庆康佳等生产基地（以下简称“分康”），成为中国第二大彩电制造商，“中国电子百强企业”排名第4。
彩电行业分析
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。从1980年四川长虹从日本引进第一条彩电生产线开始，各地彩电项目纷纷上马。后来虽然实行了彩电定点生产制度，但没有遏制住遍地开花的势头。1988年，政府征收彩电消费税，长虹彩电每台降价350元，第一次彩电价格战打响。进入90年代，彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等垮地域企业横空出世。
彩电市场由昔日的卖方市场演变为现今的买方市场。我国彩电生产厂家超过100家，但50%以上的市场被长虹、康佳、TCL等主要彩电企业控制。1998年全国彩电生产量为3300万台，而国内市场容量仅2300万台，供需缺口巨大。业内人士估计，全国彩电的企业库存和商业库存超过1000万台，积压资金惊人。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头垄断。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。
优势：
品牌优势 康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第6位，并被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。
融资渠道 康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大银行的黄金客户。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿、42亿和50亿人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿人民币。
营销网络 康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
成熟管理 康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
劣势：
彩电属于一个劳动密集型的行业，康佳地处深圳特区，生产成本、管理成本、运输费用相对要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
机会： 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人、低廉的生产成本、一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流。
威胁： 竞争对手长虹等凭借其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；欧盟对中国彩电的反倾销诉讼；中国即将加入WTO。
扩张的实施
以最近成立的重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。重康作为新成立的有限责任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为重康的股东，双方照股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡康、陕康、安康分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电气总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。
在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子(或实业)＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深康佳的指导和服务。
事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。
扩张的意义
对康佳而言，扩大了生产规模，提高了集约化程度，提高了市场占有率。生产规模方面，康佳本部有7条彩电生产线，牡康3条、陕康3条、安康6条、重康3条。生产能力方面下属各分康的彩电生产能力已超过集团总产量的60%。1993年，康佳彩电产量109万台，销售收入22亿元，到1999年，康佳彩电产量650万台，销售收入130亿元，6年内翻了近5番，速度惊人。如果在深圳本部进行传统的扩大再生产，而不是运用资本经营实行超常规发展，是达不到如此速度的。康佳投入一定的增量资产盘活了数倍的存量资产。几大分康的组建、生产规模的壮大，为康佳驾驭彩电降价狂潮、实现销售收入超百亿元奠定了坚实物质基础。
对内地国有企业而言，康佳的“入主”带来了特区的企业机制，带来了资金和技术，使得停转的生产线重新开动，下岗工人重新上岗，当地配套企业也应运而生，增加了当地税收，改善了当地的产业结构。据统计，几大分康的组建，为内地提供了5500个工作岗位，累计创造利税4.2亿元。
扩张的启示
1. 固守专业，优势互补 康佳20年的历史，做过电话、VCD、音响、传真机，还做过房地产，但真正成功的只有彩电，康佳的强项是彩电。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目“多元化”。康佳选择的合作对象也是在厂房、设备、管理、人才等方面具备相当基础的彩电生产厂。否则，上新项目、铺新摊子，既浪费了企业资源，拉长了生产周期，又丧失了企业原有优势。
2. 按经济规律办事 康佳低成本扩张是康佳资本经营的成功探索，也是按经济规律和市场规则办事的结果。这表现在两个方面：一是康佳要内地组建生产基地，完全是根据自己的战略规划和市场布局有节奏地进行；二是各分康是以资本为纽带，按现代企业制度来组建和运行。康佳没有接受有些地方政府提出的“无偿划拔”方式，也没有充当“慈善家”简单地为内地企业“输血”。企业的目的其实很简单，就是赢利，为国家交税。
3. “激活”资产才有价值 康佳投资中西部地区，与内地企业就合作事宜进行谈判的过程中，国有企业的资产如何评估，成为双方谈判的焦点问题。有人认为，内地企业资产被严重低估，是国有资产流失。这种认识在其他东西部企业合作中也存在，是一个比较普遍的问题。其实资产的价值最终需要市场来衡量，而不能仅仅看账面上是多少。产品卖不出去，资产闲置，工人下岗，再多的账面价值也没用。况且，康佳作为一家国有控股企业，“流失”也是“流失”到国有企业。
4. 运行机制令行禁止 同样的厂房、生产线、工人和中层管理人员，甚至并不缺乏完善的管理制度和优秀的技术人员，但在和康佳合资前后竟然产生完全不同的结局。表面看，是因为原有企业缺乏品牌、营销网络和流动资金；深层次看，其实是领导体制和运行机制的问题。各个分康按现代公司制运作，最高权力机构是董事会，而不是各行政厅局。深圳康佳输入的机制并不见得先进多少，关键它能执行下去，做到令行禁止。
5. 走向“国际化”先得“国内化” 事实上，国内市场已经成为国际市场重要的组成部分，国际市场的细微变化也会灵敏地反应到国内市场上。中国企业要走向国际化，先得在国内市场立住脚跟。康佳基本上走这样的道路，通过低成本扩张，逐步完成国内生产和销售布局后，然后在印度、菲律宾、墨西哥等国建立生产基地，开始跨国经营之路。
康佳低成本扩张的模式探索出了一条东西部企业合作的有效途径，其基础是优势互补，共同发展；其关键是以产权为纽带，建立现代企业制度；其目的是既迅速扩大优势企业的经营规模，又盘活存量资产，带活困难企业，达到双赢的结局。低成本扩张模式适用于充分竞争领域中具备核心能力的企业。需要提醒的是，实施低成本扩张战略的企业必须具备核心能力,否则，不顾自身实际的盲目扩张，极可能是个陷阱。
H. 求海尔 中商银行 康佳的开创历史以及现今的状况
· 一 、海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2011年，资产总额397亿元， 负债总额281亿元。2011年，海尔集团积极推进人单合一双赢模式创新，并取得良好的市场业绩。2011年，海尔实现全球营业额约1509亿元，是1984年创业时的4万倍。利税总额122亿元，其中利润总额75.2亿元。
海尔集团现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
二、康佳集团成立于1980年5月21日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资4300万港元。1991年，康佳集团改组为中外公众股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股，华侨城集团为第一大股东。
康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。
康佳集团始终坚持“科技兴企”的发展思路，致力于成为国际化的高科技企业，全面推行集成化产品研发管理体制，建立了研究院——开发中心——专业设计所的三级研发体系，拥有国家认定企业技术中心和博士后科研工作站，产品研发水平达到世界先进水平。
康佳集团着力于实施“卓越制造工程”，通过资本运营方式，在海内外构建了布局合理的生产经营格局，年总生产能力达2500万台。康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系，在全国彩电行业中首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，康佳彩电多次被评为“中国名牌产品”，彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检产品，并荣获了2006年度深圳市市长质量奖。
康佳集团拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络，在国内建立了50多个营销分公司、数百个销售经营部及3000多个维修服务网点，海外业务也已拓展到世界100多个国家和地区。康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一，手机也进入国产品牌三甲行列，“KONKA康佳”商标被国家认定为“中国驰名商标”，并入选“中国最有价值品牌”，品牌价值达150多亿元。
2011年报告期内，公司的主营业务收入同比有所下降，销售净利率有所降低。由于国内彩电、手机业务竞争激烈，产品价格不断下降；同时受各地最低工资标准上调、CPI上涨、融资成本上升等因素的影响，成本和费用有所增加，导致今年前三季度本公司盈利水平较去年同期大幅下降。今年第四季度，本公司彩电业务通过运营效率提升、市场拓展以及产品结构优化，使得今年第四季度与去年同期相比，盈利能力大幅提高。但综合2011年全年看，盈利能力仍较2010年度有所下降。
2011年公司共实现营业总收入162．18亿元，同比下降5．22％；实现归属于母公司所有者的净利润2，497．28万元，同比下降70．25％；
三、至于中商银行属于大的范畴问题，换句话说就是根本没有叫中商银行的银行。