㈠ 简述确定关键业绩指标时应遵循的原则是什么
1.目标一致性原则
绩效指标应与绩效管理的目的和考核对象的系统运行目标保持一致。这一点是我们在选择绩效考核指标时应遵循的最重要的原则之一，这种一致性不仅包括内容上的一致性，同时还包括了完整性的含义，考核指标应该能够完整地反映考核对象系统运行总目标的各个方面。
2.绩效指标要使员工能够控制
如前所述，绩效具有多因性，造成绩效结果的既有个人因素，又有组织因素，而作为组织因素，个人是无法控制的，因而在绩效标准的设定中，就应该避免这些个人不能控制的因素，尽量使指标体系建立在个人控制的基础之上。
3.绩效考核的指标应不冗余、不缺失
在考核的过程中，既不能漏掉重要的考核指标，又不能添加多余的、与员工工作无关的绩效指标。能够表明一个岗位绩效状况的绩效指标是很多的。从绩效考核的成本、效率、效果和效益方面考虑，我们没有必要也没有可能把所有的内容都包括在绩效考核之中。绩效指标只要能够反映考核的目的，就是合理的，也就是说，在设计绩效考核指标体系时应避免一切不必要的复杂化，结构简单的考核指标体系能够有效地降低考核成本，提高工作效率。更重要的是考核者能够比较容易地了解绩效考核系统，掌握相应的考核方法和技术，提高考核工作的质量。同时简单的考核系统比较容易让被考核者接受，简化了考核者与被考核者之间的沟通交流问题，大大提高绩效考核的工作效果。
4.定量指标和定性指标相结合
在绩效考核中，定量化的绩效指标，能提高绩效考核的客观性、准确性和可操作性。但是定量指标在员工绩效考核中并不是绝对适用的，有的岗位的工作性质决定了用定量指标反映其工作业绩是不现实的，员工的绩效考核除了工作业绩外，还包括工作态度和工作能力，显然，用定量指标去评价工作态度和工作能力是比较困难的，而且有时是片面的和不准确的。所以我们必须坚持定量指标与定性指标相结合的原则。
5.合理确定不同指标在指标体系中的权重
对于不同的岗位来说，由于其工作性质的区别，同一个评价指标所反映的内容对不同岗位的绩效影响程度不同。所以，有必要规定每个评价指标在整个评价体系中所占的比重。
㈡ 关键业绩指标的概述
最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
㈢ 投资中心的考核指标是什么
投资中心的考核指标 除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率、剩余收益和经济增加值。 1、投资利润率 投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力。其计算公式为： 投资利润率=利润÷投资额×100% 或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率 其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的净资产。 为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用总资产息税前利润率指标。在会计计算中，其计算公式为： 总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100% 投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力;具有横向可比性;可以作为选择投资机会的依据;可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化。该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致。 2、剩余收益 剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额(或净资产占用额)按规定(或预期)的最低收益率计算的投资收益后的余额。其计算公式为： 剩余收益=利润-投资额(或净资产占用额)×规定或预期的最低投资收益率 或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率 剩余收益指标能够反映投入产出的关系，能避免本位主义，使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。 3、经济增加值 经济增加值是剩余价值的一种特殊的计算方法，它是根据经过调整的经营利润和部门投资计算的剩余经营收益。 经济增加值=调整后税后经营利润-加权平均资本成本*调整后的投资成本 经济增加值和剩余收益都与投资报酬率相联系。剩余收益业绩评价旨在设定部门投资的最低报酬率，防止部门利益伤害整体利益;而经济增加值旨在使经理人员赚取超过资本成本的报酬，促进股东财富最大化。 经济增加值与剩余收益有区别。部门剩余收益通常使用税前部门营业利润和税前报酬率计算，而部门经济增加值使用部门税后经营利润和加权平均税后成本计算。当税金是重要因素时，经济增加值比剩余收益可以更好地反映部门盈利能力。如果税金与部门业绩无关时，经济增加值与剩余收益的效果相同，只是计算更复杂。由于经济增加值与公司的实际资本成本相联系，因此是基于资本市场的计算方法，资本市场上权益成本和债务成本变动时，公司要随之调整加权平均资本成本。计算剩余收益使用的部门要求的报酬率，主要考虑管理要求以及部门个别风险的高低。 上面的内容所讲述的投资中心的考核指标，大家都看明白了吧！投资中心是利润中心的一般形式，其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系。典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济附加值。这些都是 中级会计职称 中的重点内容，也同样希望大家能够掌握住。
㈣ 部门关键绩效指标怎么写
根据部门各岗位能力要求，岗位重要性，岗位工作环境去制定。如要更详细的你去网络搜下 爱玖企业顾问公司 到他们网站上查询或者咨询下吧。
㈤ 关键业绩指标怎么写
关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。
最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
㈥ 关键业绩指标的三大内容
关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。
三大内容：
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同
1、上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1、业绩生产类指标；2、能力指标；3、职能类指标。
2、平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。
3、下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等
㈦ 如何 提取关键业绩指标
关键业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。
一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：
1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；
2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；
3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；
4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；
5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。
因此在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正的实现企业的战略落地。
平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡积分卡的各个指标间实际上是一个因果关系，它们之间相互支持、相互依赖，从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台。
下面以如何为某企业制定部门经理年度KPI为例，简单的阐述一下提取KPI的过程：
首先，应用平衡积分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素；下图是某企业战略目标分解的示意图：
其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。
第三、根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。
最后，在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门经理的年度KPI.
通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。
在提取KPI的过程当中，还应当注意以下几个问题：
第一、部门经理KPI的制定过程虽然主要是来自基于平衡积分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取；
第二、对于考核周期较长如年度的KPI，其基于平衡积分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短如月度的KPI，则相反；
第三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标，可以分别设定努力值、基准值和底限值三个不同的指标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。
第四、 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用.
正确认识KPI体系
KPI（Key Performance Indicator）是影响公司战略发展和总体业绩的一些关键领域的指标，它体现了对公司各层次的动态工作任务的要求，同时也是绩效考核的依据。一般对管理比较重视的企业，或接受过绩效管理咨询和培训的企业，大部分企业员工都知道KPI，但如果深入问一下KPI的真正含义以及如何正确使用，很多人对它的理解还是比较模糊的，在认识上也存在一些误区，这也成为企业虽然引入了KPI体系，但并未达得预期效果的主要原因。那么应该如何正确认识KPI，使之在绩效管理工作中发挥真正的作用呢？笔者想结合自身的咨询经验，谈一下对KPI的几点认识。
一、KPI是基于战略导向的绩效指标体系
这句话强调了KPI的重要性，可区别于其他指标体系。传统的绩效管理办法，很少能够完整地分解组织的战略目标，对员工个人的绩效评价，一般是从员工的品德高低、工作能力强弱、工作态度好坏、工作量多少等几个角度进行评价，即所谓“德能勤绩”考核法，看似比较全面，但在实际使用中往往会出现脱离企业或组织的目标，没有考核重点的现象，且定性评价指标偏多，考核缺乏说服力。
KPI是从企业战略目标入手，从企业的总目标分解而来，从总目标分解出第一层的KPI，第二层从第一层分解而来，第三层从第二层分解而来，依此类推，每一层都导向上一层，最终导向企业的总目标，由此形成了KPI体系的战略导向。KPI的分解与工作计划和任务、组织结构息息相关，这些指标最终落实到每个岗位上，成为岗位上每个人的绩效考核指标，由此形成了一个系统的绩效指标体系。通过这一过程，可以使目标更加明确，实现目标的步骤更加清晰，对目标的执行更加有力。
二、KPI不能和BSC简单结合
现在有部分咨询师在给企业进行绩效管理培训时，常常会给企业员工灌输这样一种思想，即“用KPI分解组织目标时，常用的是BSC（平衡计分卡）法，将目标分为财务、客户、内部管理和学习创新四大类”。实际上这种提法并不准确，它曲解了KPI与BSC的真正含义。
KPI是为了达到总目标而制定的一系列指标，通过把总目标分解成几个主要维度，每个维度又分解出若干KPI，每个KPI通过维度导向对总目标产生支持。但是，不同维度的KPI之间是否有关系，在KPI建立方法中并没有明确这个问题。
BSC却不同，虽然BSC最初是运用KPI将组织的关键领域划分为四个维度，建立起组织指标体系，但BSC已经革新了KPI的概念，成为了一个崭新的体系。BSC是带有时间发展的动态指标体系，它的四个维度具有相互支撑关系，并且这种支撑关系具有一定的时滞性：创新学习做好了，掌握了知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于客户，从而让客户觉得企业做得好；客户满意了，会更多地购买企业的产品或服务，使企业获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以投资扩大规模，这也迫使企业面临新问题。同时，有了资金也可以让企业有更多的财力投入内部培训，使学习创新搞得更好……如此周而复始，形成一个完整的绩效发展循环。可以这样说，BSC是具有时间维度的动态立体的指标体系，而KPI仅仅是静态的指标体系；BSC循环促进目标实现，而KPI从多个方向促进目标实现；在实现目标的进程中，KPI只考虑要达到目标，而对持续提升或改进考虑不足；而BSC可以促使企业持续改进，不断刷新目标。
这种因果支撑关系和时间上的连贯性，是KPI技术所不具备的。但是作为指标分解和指标应用的一种基本方法，KPI技术是BSC体系的基础。如果只是简单地将BSC固化到KPI体系之中，认为将KPI分为财务、客户、内部流传和学习创新四个维度，就是KPI的BSC了，那么这种做法首先违背了KPI体系的要求，使找到的KPI不符合企业的实际需要，其次这也不符合BSC体系的要求，混淆了二者之间的差异。
三、KPI要与CPI有效结合
一般来说，企业的绩效指标体系主要有两类，一类是基于战略的KPI，另一类是基于制度、职责和流程的CPI（Common Performance Indicator）。KPI代表了关键绩效指标，那么对于CPI这种非关键绩效指标是否就不需要关注了呢？情况并不是这样。 CPI体现了对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，并不是可有可无的。二者的关系如下图所示：
此主题相关图片如下：
从上图可以看出，两类指标的来源不同，其关注点也不一样。同样，它们在企业当中的作用也是不同的。首先，KPI的来源是企业的发展战略，而CPI的来源是企业制度、职责和流程；其次，KPI考核的范围是企业战略分解所涵盖的内容，而CPI考核的则是从制度、职责和流程中分解出来的，要求每个部门或岗位必须达到的一些基础性的要求。正因为如此，衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的KPI，而不是看是否在有效地按照既定的流程或制度运作的CPI。而CPI在考核时又是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面，比如关键质量控制点、职责中的关键结果领域、企业管理制度的要求等，甚至可以包括企业觉得会影响运作效率的任何一个“短板”。
KPI与CPI的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。在实际运用中，既可以将对KPI和CPI的综合评价结果作为对部门或岗位的最终绩效评价，又可以将二者评价结果拆开，分头使用。例如将KPI考核结果用于绩效薪酬的发放，将CPI考核结果由于培训和岗位调整等方面。
总之，KPI作为一种有效的绩效管理工具，建立了一套以事实为基础的指标管理平台，它适合于对企业目标的直接分解，对企业的管理提升起到了重要作用。但这种管理工具并不是十全十美的，在某些方面还需要与其他管理技术配合使用。其他绩效管理技术，如BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）等也是如此，各有各的优点和局限性。对于企业组织来说，虽然具体情况不同，但完全依赖一种管理方法也是不合理的。随着企业管理周期和企业成长发展各个阶段的需要，还需要对这些管理技术加以整合应用，从而帮助企业不断走向成功。
㈧ 关键业绩指标的如何选择
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1、业绩生产类指标；2、能力指标；3、职能类指标。 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等