Ⅰ 华为为何不上市
华为是否会上市？这一令外界非常关注的敏感话题日前已经有了确定性答案。在最新一次公开讲话中，华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年来不仅从未研究过上市问题，而且未来5~10年内，华为既不考虑整体上市，也不考虑分拆上市，更不考虑通过合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。 过去25年，华为不缺少与资本联姻甚至狂欢的机会，但任正非一次又一次选择了回避。几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”任正非对此事的回应是：“罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系？我是卖设备的，就要找到买设备的人。”这一真实故事被外界解读为，华为并非需要亲资本文化，而是要培育亲客户文化。 以客户为中心的普世价值观，在任正非近乎痴迷的驱动之下在华为员工中得到了坚定的贯彻与认同。无论是新员工入职培训，还是专项技能培训，不管是各类务虚会，抑或是业务会议，任正非都会尽可能亲自上阵大讲特讲“以客户为中心”的价值理念。经过一次次被“洗脑”，原本个性迥然的15万华为员工全部被成功改造——华为肌体的每一个细胞都被“客户化”了。追崇与坚守换来了丰厚的回报，全球700多家电信企业以及全球三分之一以上人口的消费者都成为了华为的客户，华为扩身为仅次于爱立信的全球第二大通讯设备制造商。 任正非目睹了全球化时代中资本崇拜让许多伟大企业“上天入地”的悲壮故事。王安电脑、朗讯科技、加拿大北方电……在这个“死亡榜单”或者“病危榜单”上，可以拉出一长串的名字，至于AT&T的被肢解(一分为三)则是资本力量最冷酷与最凶猛本性的经典写照。昔日的微软市值高达5000多亿美元，今天正在遭遇资本市场的无情冷落；今日的苹果，有人说就是昨日的微软…… 保证战略决策的可控性是华为远离资本市场的独到用心。华为能成为一家颇具竞争力的国际公司，就是因为华为总是谋定而图远，以10年为目标来规划公司的未来；但是，资本是最没有温度的动物，自然，任正非和华为非常不愿意看到自己像其他业界同行那样总是被资本市场的短期波动牵着鼻子走。非常重要的是，在华为全部职员中，目前有7万名员工持有公司的股份，占全部股权的98.58%，这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多的公司。如此分散的股权结构，任何一家资本投资者都可轻而易举地形成相对控制权。对此，任正非不得不多一份警惕。 不上市的华为是否有足够厚实的家底支撑企业扩张与前行是外界同样关注的话题。分析华为历年财报，不难发现其手握的现金与短期投资都在快速增长——从2007年的190亿元人民币一路增长到2012年的670多亿元人民币；与此同时，华为在全球各银行中拥有330亿美元的授信额度，其中，77%来自于外资银行，37%是来自国内银行；不仅如此，华为内部的虚拟股机制也为自己提供了一种融资手段。财报显示，截至2012年年底，员工持股计划为华为提供的内部融资近300亿元。看来，华为真的不缺钱。 (作者系广东技术师范学院经济学教授)
Ⅱ 顺丰妥协了老干妈娃哈哈等发誓不上市的企业还支撑多久
很多企业家眼里的“大财神”摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬• 罗奇曾经在任正非这里吃了“闭门羹”。
几年前，斯蒂芬• 罗奇曾经率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非却没有亲自出面，只派了当时负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”对此，据《人民网》报道，任正非却不在意的说，“他罗奇又不是客户，我为什么要见他?如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的，就要找到买设备的人……”
对于华为坚持不上市，任正非说，“华为真正需要的，不是技术，也不是资本，唯有客户才是华为持续走向成功的根本”。
华为之外，老干妈创始人陶华碧、娃哈哈创始人宗庆后、方太创始人茅忠群也认为自己的公司没必要上市。
老干妈创始人陶华碧认为有多大能耐就做多大事业，一上市，就可能倾家荡产。“上市那是欺骗人家的钱，有钱你就拿，把钱圈了，喊他来入股，到时候把钱吸走了，我来还债，我才不干呢。我打下的江山，我就把它做好，做专做精，我自己有多大能力就做多少事情。凭自己真本事做些事情，这样活得才有意义。自己打下一片天，我觉得才是真本事，才有意义。”
娃哈哈宗庆后认为，用资本的钱，他心理没底。“人家说我们比较傻，不会用银行的钱。我想还是稳定点好，娃哈哈是小步快跑，我们坚决不做心里没底的事。”
方太创始人茅忠群一直加持“三不原则”：不上市、不打价格战、不欺骗。茅忠群说：“有些上市企业走进了单纯追求利润的不良怪圈，上市反倒会被股东施加压力，首要任务变成了一味追求利润规模，这与方太做高端品牌的梦想会有冲突。一个真正的高端品牌应该是经得起时间考验的，而不是用规模利润来决定的。”
不过话说回来了，顺丰创始人王卫也曾经信誓旦旦的说，“上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但是顺丰不能为了钱而上市。上市后，企业就变成一个赚钱的机器，每天股价的变动都牵动着企业的神经，对企业管理层的管理是不利的。”
顺丰要上市会不会成为一粒多米诺骨牌，引发此前拒绝上市公司准备IPO的连锁反应？我们用数据说话，先看看这些公司目前缺钱吗？
Ⅲ 1，下一个倒下的会不会是华为
猪养得太肥了，连哼哼声都没了。 从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？部分西方媒体质疑、猜忌，媒体也在企图揭秘，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。中信出版社出版的新书尝试性地进行了总结。 任正非：猪养得太肥了，连哼哼声都没了 任正非说：我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。一切进步都掌握在自己手中，不在别人。制度与文化的力量是巨大的，不是上帝这即是华为成功的神秘力量。 的作者表示，20多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。 任正非说：这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。 与华为的竞争对手们不同，华为过去25年里一直在回避资本市场的诱惑。 据披露，几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬•罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，但任正非并没有出面回见。事后，罗奇有些失望地说：他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。 任正非还在其他场合对这个话题有过回应，他认为不上市才能保证华为的战斗力。 任正非说：猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。 为此，华为要求高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。 不过，不上市的背后其实是一盘更大的棋。不上市，就可能称霸世界！任正非私底下这么说。 未来会倒下吗 过去20多年，华为围绕以客户为中心，通过艰苦奋斗，迈上了一个又一个高峰，但是随着组织的不断扩大，员工的富有，文化的稀释，华为未来的挑战也无疑是严峻的。 素描任正非20多年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。 一个44岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感，他付出了全部的身心。他没有文娱、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商界的任何朋友，可以说他几乎没有朋友，从学校到部队到华为。但他却善于交流，从国内到国际，经济政治外交，无一不侃侃而谈。但这一切，也都脱不开对华为的思考。 冒险而不赌博 冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把。他笑言：我怕陷进去居安思危当华为成为一家世界级公司时，任正非居安思危 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策焦虑警醒任正非是那种典型的焦虑症患者。他无数次地警告公司的管理团队和全体员工：繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。华为一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。 不要把我想得多么高尚 在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在(20世纪)30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就了华为的大事业。 任正非坦陈：不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗和谐共存思科起诉华为案结束的第二年，美国微软公司总裁鲍尔默到深圳华为总部拜访任正非，开门见山地提议：希望华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。任正非答：反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力。任正非清楚，华为正是靠反垄断击退了思科的强势诉讼，这是为生存而战。但华为不会主动地反垄断。我们为什么不能同时在两把伞下待着呢，左手举着微软的伞，右手举着思科的伞，你卖高价，我低一点，也赚了大钱。我打倒了你，太阳晒得我满身大汗，汗水又浇肥了我脚下的小草，小草以低价侵占我的地盘我才不吃力不讨好呢！开放的心态关于华为的开放，任正非说：华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
Ⅳ 创新创业没有先来后到，下一个华为会不会诞生在这里
猪养得太肥了，连哼哼声都没了。
从两万元起家，到现在年销售额逼近四00亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？部分西方媒体质疑、猜忌，媒体也在企图揭秘，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。中信出版社出版的新书尝试性地进行了总结。
任正非：猪养得太肥了，连哼哼声都没了
任正非说：我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。一切进步都掌握在自己手中，不在别人。制度与文化的力量是巨大的，不是上帝这即是华为成功的神秘力量。
的作者表示，二0多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
任正非说：这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。
与华为的竞争对手们不同，华为过去二5年里一直在回避资本市场的诱惑。
据披露，几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬•罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，但任正非并没有出面回见。事后，罗奇有些失望地说：他拒绝的可是一个三万亿美元的团队。
任正非还在其他场合对这个话题有过回应，他认为不上市才能保证华为的战斗力。
任正非说：猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。
为此，华为要求高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。
不过，不上市的背后其实是一盘更大的棋。不上市，就可能称霸世界！任正非私底下这么说。
未来会倒下吗
过去二0多年，华为围绕以客户为中心，通过艰苦奋斗，迈上了一个又一个高峰，但是随着组织的不断扩大，员工的富有，文化的稀释，华为未来的挑战也无疑是严峻的。
素描任正非二0多年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。
一个四四岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感，他付出了全部的身心。他没有文娱、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商界的任何朋友，可以说他几乎没有朋友，从学校到部队到华为。但他却善于交流，从国内到国际，经济政治外交，无一不侃侃而谈。但这一切，也都脱不开对华为的思考。
冒险而不赌博
冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把。他笑言：我怕陷进去居安思危当华为成为一家世界级公司时，任正非居安思危
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策焦虑警醒任正非是那种典型的焦虑症患者。他无数次地警告公司的管理团队和全体员工：繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。华为一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。
不要把我想得多么高尚
在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在(二0世纪)三0年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就了华为的大事业。
任正非坦陈：不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗和谐共存思科起诉华为案结束的第二年，美国微软公司总裁鲍尔默到深圳华为总部拜访任正非，开门见山地提议：希望华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。任正非答：反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力。任正非清楚，华为正是靠反垄断击退了思科的强势诉讼，这是为生存而战。但华为不会主动地反垄断。我们为什么不能同时在两把伞下待着呢，左手举着微软的伞，右手举着思科的伞，你卖高价，我低一点，也赚了大钱。我打倒了你，太阳晒得我满身大汗，汗水又浇肥了我脚下的小草，小草以低价侵占我的地盘我才不吃力不讨好呢！开放的心态关于华为的开放，任正非说：华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化
Ⅳ 华为为什么不上市
任正非推崇灰度哲学，他信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性。 2011年，任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时，当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时，任正非对陪同的华为高管们说，“日本跟不上变化的世界。“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：“华为必死无疑……” 在这本书前面附的图片中，是遍布全球的基站，在北极圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆盖下的芬兰，一如书中所说，华为25年只做一件事——通信制造。 其中一张图片印象很深刻：2008年，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察图中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影。打开书随手翻一页，就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼，而到书的最后，出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书，发现，任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。 “视野、意志和品格”，任正非送给年轻人的三个词，何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。 试着采撷本书中部分精彩观点，看是否是否一如你眼中的华为。 反对短期经济魔术 任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下，拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理，并长期视为圭臬。从美欧到中国，无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下，纷纷搅入资本市场，并被资本意志所控制。华为却能以 10年为目标来规划“面向客户”的未来。 2010 年12 月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。 他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。” 华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批EMBA( 高级管理人员工商管理硕士 ) 学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国，感受到很大震撼。学员们向英国教授提到华为，对方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。 2012 年7 月，在一份发言提纲中，任正非写道：“西方公司的兴衰，彰示了华为公司‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的正确。” 真理就这么简单和直白。 华为反对短期的经济魔术。当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划未来时，华为是在“以10年贵单位规划未来”。华为副董事长徐直军说，这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。 任正非说，猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。 几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬 罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。” 书中给出了答案：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。 佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患。华为能够存活20多年，没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。 一杯咖啡撞击世界思想 在华为最近一次的常务董事会的民主生活会上，有人提议对任正非进行评价并投票：老板（任正非）懂技术吗？有 7 人投否定票；老板懂市场吗？又有 7 人投否定票；接着问，老板懂管理吗？有 1 人投否定票。投“老板懂管理”否定票的是华为副董事长徐直军。 徐直军剥去了“老板的华丽外衣”，还原了真实的、有所为有所不为的、带有强烈任氏风格的任正非对技术、市场乃至于企业管理并非都懂，只能算是“半瓶子醋”。但任正非的确是一位管理思想家，用任正非自己的话说：“我 20 多年主要是务虚，务虚占七成，务实占三成。”他将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播，任正非说：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。” 在作者的眼里，68 岁的任正非，思想始终处于高度开放的新鲜状态，他最大的爱好就是阅读和交流，他读的书涉猎很广，从政治、经济、社会，到人文、文艺等各方面，中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。 20 多年来，任正非走遍了全球绝大多数国家，从最落后到最发达；与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学家乃至于艺术家、寺院中的僧侣等各色人物有过无数沟通、观点交流的任正非，无疑有着更广阔的视野。任正非大概是中国企业家中与全球各界人士交流最多、交流层次最高的第一人，这使得他成为中国最卓越的企业思想家之一。 任正非鼓励和要求华为的高层：要敢于一杯咖啡，与世界上的大人物撞击思想。地球村就是一个开放式大学，处处有学问。
Ⅵ 下一个倒下的会不会是华为读书分享会总结
猪养得太肥了，连哼哼声都没了。从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？部分西方媒体质疑、猜忌，媒体也在企图揭秘，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。中信出版社出版的新书尝试性地进行了总结。任正非：猪养得太肥了，连哼哼声都没了任正非说：我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。一切进步都掌握在自己手中，不在别人。制度与文化的力量是巨大的，不是上帝这即是华为成功的神秘力量。的作者表示，20多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。任正非说：这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。与华为的竞争对手们不同，华为过去25年里一直在回避资本市场的诱惑。据披露，几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，但任正非并没有出面回见。事后，罗奇有些失望地说：他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。任正非还在其他场合对这个话题有过回应，他认为不上市才能保证华为的战斗力。任正非说：猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。为此，华为要求高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。不过，不上市的背后其实是一盘更大的棋。不上市，就可能称霸世界！任正非私底下这么说。未来会倒下吗过去20多年，华为围绕以客户为中心，通过艰苦奋斗，迈上了一个又一个高峰，但是随着组织的不断扩大，员工的富有，文化的稀释，华为未来的挑战也无疑是严峻的。素描任正非20多年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。一个44岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感，他付出了全部的身心。他没有文娱、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商界的任何朋友，可以说他几乎没有朋友，从学校到部队到华为。但他却善于交流，从国内到国际，经济政治外交，无一不侃侃而谈。但这一切，也都脱不开对华为的思考。冒险而不赌博冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把。他笑言：我怕陷进去居安思危当华为成为一家世界级公司时，任正非居安思危谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策焦虑警醒任正非是那种典型的焦虑症患者。他无数次地警告公司的管理团队和全体员工：繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。华为一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。不要把我想得多么高尚在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在(20世纪)30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就了华为的大事业。任正非坦陈：不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗和谐共存思科起诉华为案结束的第二年，美国微软公司总裁鲍尔默到深圳华为总部拜访任正非，开门见山地提议：希望华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。任正非答：反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力。任正非清楚，华为正是靠反垄断击退了思科的强势诉讼，这是为生存而战。但华为不会主动地反垄断。我们为什么不能同时在两把伞下待着呢，左手举着微软的伞，右手举着思科的伞，你卖高价，我低一点，也赚了大钱。我打倒了你，太阳晒得我满身大汗，汗水又浇肥了我脚下的小草，小草以低价侵占我的地盘我才不吃力不讨好呢！开放的心态关于华为的开放，任正非说：华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
Ⅶ 华为为什么不上市
为何不上市
与华为的竞争对手们不同，华为过去25年里一直在回避资本市场的诱惑。
据《下一个倒下的会不会是华为》披露，几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，但任正非并没有出面回见。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队。”
任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……”
任正非还在其他场合对这个话题有过回应，他认为不上市才能保证华为的战斗力。
任正非说：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对
华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”
为此，华为要求“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。
不过，不上市的背后其实是一盘更大的棋。“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。
Ⅷ 河北罗奇新材料科技有限公司怎么样
河北罗奇新材料科技有限公司是2017-01-19在河北省衡水市故城县注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于河北省衡水市故城县建国镇要庄村。
河北罗奇新材料科技有限公司的统一社会信用代码/注册号是91131126MA085Q4R96，企业法人王朋，目前企业处于开业状态。
河北罗奇新材料科技有限公司的经营范围是：材料科学技术研究服务；金属制品、有色金属合金、钨加工材、钼加工材、钽加工材、钴加工材、钒加工材、铌加工材、镍材、钛材制造、加工、销售；有色金属压延加工；稀有金属压延加工；铁合金炉料销售。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。
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